Implementando Flujo Donde NO hay Posibilidad

Hola, me da gusto saludarles de nueva cuenta como me da gusto ver como se ha incrementado paulatinamente el tráfico al site, gracias a todos ustedes quienes han pasado por esta página en México, Panamá, Dominicana, Chile, Colombia, España, Venezuela, Estados Unidos, Salvador, Perú, y tantos otros, por lo que le doy las gracias a usted que está leyendo estas líneas que espero sean de su interés y ayuda por ello quisiera el día de hoy platicarles sobre una situación que lleva a muchos a la frustración y a caer en las redes del “no se puede hacer más”… si, les explico:

Imaginen que llegan a una empresa donde se están construyendo productos casi de forma especializada por el operario, es decir que para 300 productos diferentes existen 300 personas para hacer cada uno de esos productos y cada quien es especialista en construir uno de ellos, por otro lado tienen la falta de materiales, la falta de procesos de manufactura, la falta de herramientas apropiadas y todo lo anterior lleva a generar entregas tardías a los clientes, inventar fechas de entrega y a trabajar al personal bajo presión porque dicha empresa lo que en realidad vende es mano de obra barata por tanto los esfuerzos están enfocados al tiempo de operación, pero como ya está llegando el agua al cuello entonces hay que apresurarse a entregar a tiempo y para ello habrá que someter todo el sistema bajo estrés, pero para evitarlo habría que comenzar a pensar en desarrollar sistemas para generar flujo continuo, empero recordemos que el flujo continuo supone que todo está bajo control, equipos, procesos, materiales, instrucciones, balanceos, etc. por otra parte nada de lo anterior existe y tampoco existe la posibilidad de cambiarlo debido a que como ya las personas saben que al final no pasa nada pues para que invertirle tiempo bueno al malo.

Bien, entonces ¿cómo implementamos flujo cuando no hay posibilidad de hacerlo? es más, cuando se apuesta a que cualquier iniciativa a este respecto va inminentemente a fracasar, aquí algunas ideas…

De acuerdo a mi experiencia lo primero que tendría que hacer el ingeniero de manufactura en conjunto con el comprador es una PFEP (Plan For Every Part) Plan Detallado de Partes con el que podrá ver para cada número de parte que componga un producto y una familia cual es su utilización anual, mensual, detalles como costo, proveedor primario, comprador, peso, tiempos de entrega, compra mínima, locación en almacén, áreas donde se utiliza, etc. Así con estos datos podrá tomar decisiones en cuanto a las cantidades a pedir, y las promesas de entregas a los clientes de una manera más precisa, como también darle seguimiento a cada orden de compra para la adquisición de cada número de parte en las cantidades correctas como en la expedición de los mismos cuando se haga necesario.

El siguiente paso (que en lo personal recomiendo que se haga de manera paralela con el anterior) es realizar un estudio llamado PQPR (Part Quantity, Process Routing) Cantidad de Partes y Rutas de Proceso para los números de ensamble final, esto significa que se genera mediante un análisis comparativo de cada proceso que lleva un numero de parte final la similitud que existe en cada uno de ellos, de esta manera podrán obtener familias de productos y los podrá ayudar a identificar los diferentes estaciones de trabajo que deberán implementar a través del proceso de trasformación generando con ello un verdadero proceso de manufactura, pero hasta aquí solo estamos al principio todavía.

El siguiente paso es el medir el tiempo de ciclo de cada estación de trabajo que definieron en el paso anterior, esto es con el fin de poder calcular el tamaño de la cuadrilla (personas por estación de trabajo) no sin antes conocer el tiempo disponible, la demanda y en consecuencia el tiempo takt, de igual manera les ayudara a generar un balance óptimo para su proceso, ya sea dinámico, inverso, mixto, estático, flotante, etc.

Una vez definidas las estaciones de trabajo a través del proceso de transformación, la cantidad de materiales por estación de trabajo y balanceado el proceso deberán de proceder a la implementación y es aquí donde se podrán dar de topes en la pared con las personas que solo están esperando su fracaso y para ello existe un método infalible, HAGALO USTED MISMO!

Implemente cada estación de trabajo, coloque los bins con el material que debe de llevar identificándolos con numero de parte, cantidades y localización en almacén, coloque y defina las herramientas para cada estación de trabajo (esto salió del PQPR) coloque ayudas visuales (si no existen desarróllelas), ponga un marco de tiempo por ensamble de manera que sea conocido por todos el tiempo que se debe de invertir, corra usted mismo la línea primero como si fuera un operario (esto le ayudara a entender los problemas que pueden aparecer en el proceso de dicha estación) después corra la línea como si usted fuera el supervisor de producción (esto se le llama debugging) con la intención de afinar el balanceo total de la línea, solucione de manera creativa cualquier inconveniente que pudiera suceder y demuestre que “QUIEN NO PUEDE VER LO INVISIBLE NO ES CAPAZ DE HACER LO IMPOSIBLE”

Le deseo éxito en este tipo de retos que aun cuando no hay voluntad en el resto del personal usted puede cambiar para bien lo que se proponga si tiene la capacidad de ver y ya que estamos en las frases como dice Robert Kiyosaki… “las oportunidades no se ven con los ojos, se ven con la mente”.

Saludos, les dejo un cálido abrazo y todo mi agradecimiento deseándoles felices fiestas, nos vemos entrando el 2011.

Los Emprendedores… ¿Deben Pensar en Excelencia Operacional?

Me da gusto saludarlos en esta ocasión con un tema que por demás me parece delicado toda vez que cuando escuchamos excelencia operacional de inmediato nos transportamos a empresas fuertemente consolidadas, las cuales tienen todo una maquinaria técnica y burocrática para poder llevar a cabo sus proyectos y su objetivo de excelencia operacional, y… ¿qué pasa con los emprendedores? ¿Deberían de pensar en excelencia operacional al inicio de su proyecto o una vez consolidados y con muchos clientes?, aquí me gusta usar una proverbio persa que dice “Comienza hacer el hoyo, antes de que tengas Sed”,  ¿qué significa eso? Desde mi ventana, deberían de comenzar a cimentar el futuro de su proyecto o empresa desde el inicio y es que excelencia operacional no está solamente enfocada a la manufactura o a la operación de la cadena de valor ya que como eh explicado en artículos anteriores la excelencia operacional es una actitud, es cultural, es una forma de pensar y actuar, me explico…

No quisiera generalizar y por eso solo voy hablar en lo que a mi experiencia respecta, hoy por hoy los emprendedores dejaron de ser un ato de buenas ideas y una carrera por demostrar quien de todas las ideas poseía la mejor, para ser un grupo de personas con pensamiento científico gracias a la ayuda de las incubadoras quienes con su gran labor nos enseñan a pensar en mercados, clientes, competencia, productos y servicios substitutos, inversiones, retornos de inversión, etc. para desarrollar una verdadera estrategia de incursión en el mercado con muchas posibilidades de éxito y eso es maravilloso porque existe una gran cantidad de talento en busca de su oportunidad, no obstante aun cuando nos obligan las incubadoras a generar un plan de negocios con sus objetivos, su visión, su actividades claves para el éxito, el segmento de mercado, la inversión inicial, etc., etc., etc. todo lo anterior solo se utiliza como mero trámite para obtener un crédito de la “SEDECO” (en México, la Secretaria de Desarrollo Económico) y poder iniciar nuestro proyecto, y el plan de negocios lo dejamos en algún cajón hasta el próximo crédito y BINGO! aquí es donde entra la excelencia operacional, las mejores prácticas desde el momento de iniciar nuestro proyecto, ¿Cómo?

Me queda bien claro que todos tienen perfectamente bien definida su estrategia y creen vehementemente en su proyecto (así debe ser) y en los números que han calculado (les llamamos números alegres) sin embargo ¿porque muchas veces fracasan? En mi humilde opinión porque no siguieron su plan de negocios o peor aún, porque no tenían uno, eso los a desenfocado completamente de su plan original, perdieron todo control de los factores administrativos del negocio, dejaron de ser empresarios para convertirse en empleados, las emociones por no lograr las metas originales los desalientan todo por falta de ESTANDARIZACION, falta de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, falta de ROLES Y RESPONSABILIDADES, falta de VISION A LARGO PLAZO y sobre todo falta de SEGUIMIENTO, muchos de los elementos esenciales de la Excelencia Operacional, y el comenzar a tirar balazos al aire, en ese momento comienzan las discusiones entre socios, y entonces la empresa o el proyecto comienza a morir, entonces ¿qué debería hacer hoy para incluir prácticas de excelencia operacional en mi proyecto como emprendedor?

10 Actividades Claves de Excelencia Operacional para Emprendedores

1. Desarrollar un plan de negocios serio (puede apoyarse con la incubadora de su localidad) si ya lo tiene
2. Utilice su plan de negocios como la guía única y verdadera para la implementación de su proyecto
3. Arranque rápido, Pruebe Rápido y Cambie Rápido, esto significa que desde el inicio debe de estar manejando indicadores que le permitan comprender si va en la ruta correcta o requiere de hacer ajustes a su plan de negocios y tomar decisiones basadas en los indicadores no es sus presentimientos, prejuicios o ideas personales
4. Defina un organigrama que explique perfectamente quienes ocupan cada posición clave, las responsabilidades que cada posición tiene, la frecuencia de revisión para el desempeño y de que es sujeto a cuentas cada individuo en su organigrama así como las consecuencias de no cumplir con dicha posición
5. Apéguese 100% al plan de acción que desarrollo dentro de su plan de negocios y dele seguimiento bajo un formato estandarizado, es decir una junta (ej. semanal) con una agenda bien establecida para evitar desvariar y se aproveche al máximo
6. Estandarice la forma de hacer negocios o prospectar a sus clientes para vía de mantener y elevar sus ventas de manera sustentable
7. La calidad ya no es un diferenciador, la calidad es algo que ya debe estar dado, si su producto no tiene la calidad mínima del mejor en el mercado usted ya está fuera del mismo, por lo tanto busque un verdadero diferenciador como el servicio post venta, el retorno de inversión, el tipo de solución de su producto o servicio
8. Edúquese sobre los temas que no maneja y por tanto no es experto, típicamente el área financiera.
9. Aun cuando usted tenga que hacer el trabajo al inicio, nunca deje de pensar como empresario.
10. Finalmente si no puede desde el inicio, si en el momento que tenga la primera oportunidad, contrate gente más inteligente que usted.

Lo anterior son de las cosas con las que normalmente me encuentro cuando platico con emprendedores que están sufriendo por no mejorar sus negocios o bien con los que están sumamente emocionados por su genial idea la cual sería un imposible que fracasara, cualquier buena idea está destinada al fracaso si no existe un verdadero liderazgo que haga que las cosas sucedan y cuando digo liderazgo me refiero en esta ocasión a darle seguimiento a su plan de negocios.

Como siempre les aprecio enormemente sus comentarios y sus criticas así como el tiempo que se tomaron para leer este artículo, sigo a sus órdenes en el correo electrónico mauro.s.romo@gmail.com y en twitter en @mauro_romo, saludos y un fuerte abrazo, toda la suerte del mundo en sus proyectos.

Excelencia Operacional y Empresas Familiares

Normalmente asociamos el termino excelencia operacional con grandes empresas dispuestas a invertir millones de pesos o dólares para contratar consultoría de alto calibre que les permita desarrollar sistemas que les garanticen la excelencia en sus operaciones, pareciera que se trata de un lujo que solo algunas empresas pueden pagar y con ello solo ellas podrán sobrevivir a los vaivenes de una economía cada vez más globalizada y por lo mismo inestable, no obstante el 90% de la población económicamente activa se desarrolla día a día en empresas más modestas, las llamadas PyMEs que aparecen cada día con mayor frecuencia y son el motor de la economía en este país (México) y me aventuraría a comentar que incluso en muchos otros países de Latinoamérica, cabe desatacar que la mayoría de estas empresas son administradas por la misma familia que las hizo crecer o aparecer en el inicio… y ¿cómo no?, pues como reza el dicho “al ojo del amo engorda el caballo” y entiendo perfectamente a estas personas pues su esfuerzo y sudor les ha costado para poder sostener su empresa pero eso sería lo menos cuando recordamos también el nivel de riesgo que han asumido al invertir para lograr su sueño, todo lo anterior es muy loable yo en lo personal admiro y respeto enormemente a quienes han logrado inteligentemente llevar a buen puerto sus empresas a pesar de todos los factores de los que no tienen control, como las decisiones gubernamentales que afectan tanto sus operaciones productivas como financieras y es justamente por eso que me atrevo a comentar sobre el tema el día de hoy.

 

Quiero comenzar por hacer una aseveración y es la siguiente: “La Excelencia Operacional es Para Todos” dado que la excelencia no es una certificación, una estatuilla o una máquina que haga mejores negocios, se trata de algo mucho más sencillo, se trata de “Actitud” . Exacto! Esa Actitud que se refleja en una genuina intención de generar progreso para quienes colaboran en su sistema (cuando dijo sistema me refiero a su negocio, al sistema que se tiene para generar riqueza), se refleja en la genuina intención de generar lo que personalmente llamo “Calidad de Vida en el Trabajo” y esa calidad de vida se logra una vez que usted ha logrado estabilizar su sistema tal que puede y sabe como manipular las variables de dicho sistema a su gusto para lograr el resultado deseado, entonces ¿Qué es lo que evita que logremos sin hacer millonarias inversiones la excelencia operacional? Aquí los errores más comunes que me encuentro en las empresas familiares que me daré el gusto de englobar en las llamadas mipymes (micros, pequeñas y medianas empresas).

 

Errores Comunes que Impiden la Excelencia Operacional:

 

1. Desde mi humilde punto de vista el más común de los errores es el no actualizarse y seguirse educando sobre todo en las tendencias y conceptos de la industria en la cual están involucrados, pueden ser muy buenos conociendo el negocio en el que están, empero conocer el negocio, el como se comporta el mercado, etc., no significa o garantiza que sean expertos financieros, expertos manufactureros, expertos en logística o demás temas, por ello es importante educarse en esos temas, no con la finalidad de dominar el tema, solo de estar enterado y educado al respecto.

 

2. El siguiente error es no invertir en capital humano desde el momento de su contratación y después de la misma en el desarrollo de las capacidades o potencialidades vocacionales de su personal, es común encontrar directores generales o dueños de empresas que no confían más allá de dos muy cercanos colaboradores y se hacen juicios erróneos (no en todos los casos) de quienes están plenamente comprometidos en lograr el éxito de la operación, por otra parte el buscar personal barato también lleva a obtener resultados baratos, sin embargo si contrata personal de primer nivel también habrá que darles libertad de movimiento para que puedan darle los resultados esperados, recuerde que contrató al experto y piense que él le dará buenas recomendaciones, pero contrate a un experto no al compadre que dice serlo, no es raro encontrar una empresa familiar con su staff gerencial compuesto por primos y amigos que no entienden ni la “O” por lo redondo sobre el negocio.

 

3. El clásico error que siempre está presente y no es por descuido o negligencia sino más bien porque dan por sentado que todos en su organización saben que hacer, es la falta de roles y responsabilidades (tema que ya eh comentado en un par de artículos anteriores) el hacerle saber a su equipo de trabajo a que está sujeto a cuentas lo hará mucho más eficiente ya que todos sabrán en que enfocarse puesto que ellos tendrán claramente definido que es lo que la gerencia o dirección general espera de sus actividades y el director sabrá exactamente que preguntarle a quien.

 

4. El típico error de las empresas familiares es pensar que su sistema y/o equipo de trabajo no está lo suficientemente maduro para llevarlos al siguiente nivel de precisión de su operación, cuando se les ofrece crecer, mejorar, etc., 98 de 100 argumentan que no es el momento adecuado porque su gente y sistema aún no tienen la madurez necesaria, ¿están seguros que es su gente y sistema los faltos de madurez?

 

5. Un sistema de micro gerenciamiento es típicamente usado por las empresas familiares ya que quieren tener control en todo momento sobre todo lo que está sucediendo y fuera de tener su sistema bajo control lo único que logran es estresarlo a tal nivel que sus colaboradores terminan despidiendo al jefe, es decir, renuncian… se van.

 

6. La falta de un sistema de medición confiable y estandarizado es normal encontrar en este tipo de empresas, sistemas de medición holístico que permita conocer el pulso del negocio en tiempo real, recordemos que cuando el reporte llega al escritorio del director general ya es demasiado tarde.

 

7. Finalmente para mi gusto el más grave de todos es: Creer que ellos como directores generales o dueños son el sistema , y esto es tema de un artículo completo ya que este tipo de error tiene connotaciones culturales más que educativas y es aquí donde se pone a prueba el estómago del empresario ya que para corregirlo se requiere de “delegar” hasta el grado que las operaciones del negocio se le dejan a un experto mientras que el empresario se dedica a lo que sabe hacer mejor que nadie en su organización… a ser empresario.

 

Estoy seguro que habrá muchos otros factores que impiden la excelencia operacional, la satisfacción total de los clientes, los accionistas y los empleados, no obstante se pueden lograr bastantes avances trabajando en estos temas y es aquí donde quiero darles la buena noticia y es que todo lo anterior tiene solución como ya pudieron intuirlo además lo mejor es que no toma mucho tiempo para corregirlo, en los siguientes artículos tratare de explicar cómo pueden trabajar cada uno de estos errores, por lo que espero no solamente ser un crítico, en realidad mi honesta intención es llegar a brindar un poco de ayuda para solucionar problemas comunes, claro está que si usted tiene alguna necesidad en específico no dude en contactarme quizá podamos hacer algo juntos y si es así entonces este esfuerzo ya se habrá pagado. Saludos, espero que podamos coincidir en esta página próximamente, como siempre le digo, aprecio enormemente sus comentarios y los agradezco de antemano, saludos y un fuerte abrazo.

Entre el Liderazgo y el Gerenciamiento

Hace unos días estuve platicando con algunos amigos en twitter y comentábamos acerca de las diferencias que existen entre un Líder y un Gerente, como muchos de ustedes podrán imaginar pareciera que los gerentes no son bien apreciados, no obstante muchas personas desearían serlo y como no por su salario valdría la pena el riesgo, sin embargo es mi sentir personal que al menos en México, los gerentes (algunos de ellos) se han ganado a pulso dicha reputación, por pretender ser servidos más que ser para servir.

¿Qué significa todo lo anterior?

Bien, se ha enseñado que la gerencia más que ser un puesto de estrategia e inteligencia para lograr obtener resultados agresivos en las organizaciones se utilizan más para ser los supervisores de los supervisores y pocas veces veo en las diferentes plantas que me toca visitar por la naturaleza de mi trabajo que un gerente sea un agente de cambio y esté buscando desarrollar a su personal trabajando hombro con hombro con ellos, más bien son las principales barreras que tiene una organización para realizar cambios culturales de verdadero impacto, ¿porque será lo anterior?... también tengo mi teoría, en pocas palabras se niegan a perder la comodidad que da el solo enviar mensajeros a resolver los problemas que ellos deberían de estar arreglando y eliminando para dar paso al desarrollo organizacional y profesional de sus colaboradores.

Ahora bien cuales serían las actividades de un Líder

También es cierto que no si no se tiene que ser líder para ser gerente tampoco hace falta ser gerente para tener liderazgo, esto es debido a que la mayoría de los lideres tienen sus capacidades de manera nata (aunque también se pueden aprender y desarrollar con el debido entrenamiento y empeño) así que generan una enorme atracción gracias a dichas capacidades y/o habilidades, ese carácter les permite tener una acercamiento genuino con las personas que se encuentran día a día, y algunas de las características que eh encontrado en ellos por solo nombrar algunas como las siguientes:

Son Visionarios:

Una de las características que pudiera decir es del tronco común de los líderes es la capacidad para ser visionarios, cuentan con una gran capacidad creativa que hace que puedan imaginarse un futuro tanto para ellos como para quienes los rodean y hacen equipo

Poseen un Carisma Excepcional:

Una característica clave en la mayoría de los lideres es que son excepcionalmente carismáticos, siempre son bienvenidos y apreciados gracias a su genuina forma de tratar a las personas, son amables y honestos con sus relaciones interpersonales, son muy buenos generando relaciones humanas debido a esa forma asertiva de ser.

Son grandes estrategas:

Estos hombres y mujeres son por otra parte unos pensadores ya que siempre están imaginando la manera de lograr completar su visión por ende tienden a generar una gran creatividad que los lleva a solucionar cualquier obstáculo que les impida lograr su misión y visión, eso los hace generar estrategias para cada objetivo, por tanto siempre están muy ocupados inventando la manera de llegar a donde se han propuesto junto con quienes se lo han propuesto

Definen perfectamente sus objetivos:

Son personas que tienen bien definidos sus objetivos y saben lo que tienen que hacer para lograrlos, también saben cuándo es el momento de cambiarlos porque siempre están al tanto del entorno, es decir de los cambios que se producen con el tiempo a su alrededor tal que cuando es el momento que consideran necesario realizan cambios prudentes para no desviarse, no obstante siempre trataran de mantener la meta original a menos que el cambio del entorno sea demasiado brusco como para cambiar la dirección de la nave.

Eliminan barreras permitiendo lograr los objetivos:

Gracias a tener objetivos perfectamente definidos y una meta vislumbrada a donde llegar, saben cómo eliminar los obstáculos del camino para poder llegar en tiempo y en forma, siempre están preguntando o preguntándose cómo lograr que sucedan las cosas, más que asegurar algo será imposible lograrse, saben que hacer y a quien acudir, pero les aseguro que no habrá barrera que no puedan eliminar o ayudarles a eliminar en consecuencia es casi extraño que no logren algún objetivo.

Buscan el bien común:

No son personas egoístas que solo están en busca de lograr sus propios logros a pesar de que los objetivos de los demás que los rodean, como les explicaba antes son personas sumamente honestas y preocupadas por ver desarrollarse personal y profesionalmente a sus colaboradores por tanto siempre dentro de sus estrategias y dentro de su visión está el lograr el bien común, si logran escalar posiciones dentro de su trabajo lo hacen con el fin (ojo) no de ayudar a quien no se lo merece, sino más bien de ayudar a desarrollarse a sus colaboradores para que tengan las mismas oportunidades.

Detectan las potencialidades vocacionales de cada persona:

En el afán de estar buscando como ayudar a sus compañeros de trabajo o equipo de colaboradores tienen una agudeza visual para detectar las potencialidades vocacionales de cada miembro de su equipo de trabajo, es decir saben con mucha más facilidad que nadie más el detectar para que es buena cada persona tal que pueden ayudarles a desarrollar esa potencial vocación de cada quien haciendo que crezca con mayor facilidad, empero eso no significa que no pueda ayudarle a desarrollar o pulir una nueva potencial vocación que usted tenga guardada y que le sea de mucha utilidad para su propio bien.

Ayudan a sus Colaboradores a Desarrollar sus Habilidades:

Tal como lo explicaba en el punto anterior una vez detectada una potencial vocación siempre trataran de motivarle para desarrollarla de manera rápida y profesional tal que usted antes de lo que se imagina estará felizmente desarrollando algo para lo que incluso creía no tenía ninguna capacidad y eso el líder lo hará notar para que pueda ser utilizada en su propio bien. 

Nunca paran de enseñar:

Finalmente dentro de los puntos que hoy quiero compartir con ustedes ya que me parecen de los más importantes, los verdaderos líderes nunca dejan de enseñar, es una forma de agradecer a la vida ser lo que son, les gusta enseñar no por ser reconocidos como buenos maestros, si no solo por el hecho de saber que están compartiendo información que ellos consideran valiosa y esperan que eso le sea útil a quien se la entregan, dicho de otra manera sea, nunca dejan de enseñar porque nunca dejan de buscar el bien común.

Ahora bien, lo anterior no significa que ser gerente sea malo, ya que también existen algunos gerentes con gran capacidad de liderazgo, es solo que yo en lo personal no me eh encontrado con muchos de ellos pero les aseguro que si conozco más de uno. Por otra parte y tratando de comprender la razón de dicho comportamiento creo a título personal que son actitudes aprendidas, si esta clase de gerentes hubieran tenido como ejemplo líderes en lugar de supervisores les aseguro que los extraños ahora fueran ellos, pero como comente antes, el liderazgo se puede aprender y el primer paso es pensar en los demás y en el bien común, lo demás comenzara a llegar paulatinamente.

Entiendo perfectamente que muchas personas no estén de acuerdo con lo que aquí esta descrito y aprecio enormemente sus comentarios al respecto así como a quienes si logran coincidir con mi idea de liderazgo aprecio igual sus comentarios y su compañía, por favor siéntanse completamente libres de agregar cualquier otra característica que me hizo falta de un buen líder que estoy seguro así fue.

Quiero aprovechar para darle las gracias a mi querida amiga Ana Vargas por su colaboración para desarrollar el tema, pueden encontrarla en twitter bajo el Nick @anniessweet, les aseguro que si la siguen tendrán una agradable experiencia, gracias Ana.  

Que tengan un excelente día.

Comience a Eliminar antes de Mejorar

En repetidas ocasiones me eh encontrado con la pregunta de ¿cómo comenzar a realizar mejoras en mis procesos o sistemas?

Esta es una pregunta muy común entre los ingenieros o gerentes responsables de mejorar sus operaciones cuando se les pide que generen algún tipo de iniciativa en relación a mejorar sus costos o sus eficiencias, tienen tantas ideas que de pronto se les hace complicado comenzar en algún punto específico y por tanto es fácil perderse con tantas ideas revoloteando que al final del día ninguna se concluye ya sea porque les gana la inercia del día con día o por los inminentes cambios de prioridades, tal que cuando se trata de revisar los avances siempre están mal y se buscan escusas y culpables por las nunca aterrizadas mejoras y peor aún, cuando se logra algún resultado palpable y se cacaraquea el huevo al cabo de un par de semanas ya nadie recuerda ni supervisa lo que se logró y aparecen las regresiones debido a que la mejora con conto con todos los elementos para su permanencia y sustentabilidad.

Por otra parte en empresas las cuales tienen personal con más de 10, 15 y hasta 20 años trabajando bajo el mismo esquema con promedios de edad que superan los 30 años en los cuales es difícil romper el estatus quo, ¿por dónde comenzar una iniciativa de mejora?

Tal como se los eh comentado en artículos anteriores y defiendo a capa y espada, para mí la iniciativa más importante para poder cambiar paradigmas y comenzar cualquier tipo de cambio es la Educación sin la cual su grupo de colaboradores no podrá dar el siguiente paso, por tanto le hare la siguiente sugerencia:

Enseñe a ver – Haga y asegúrese mediante un control visual y estricto (es decir inflexible) que todos en su organización comprendan los 7 desperdicios identificados por el TPS (sistema de producción Toyota, por sus siglas en ingles) de los cuales a quien así lo solicite le enviare una presentación.

 

1 – Sobre Producción                          5 – Tiempo de Espera

2 – Sobre Procesamiento                    6 – Retrabajos

3 – Inventario                                      7 – Transporte

4 – Movimientos

 

Desarrolle Comprensión – Igual que el punto anterior asegúrese que todos comprenden lo que son estos desperdicios y lo que significan así como lo que gana cada persona evitando estos desperdicios.

Incentive Iniciativas – Mediante algún tipo de compensación premie a quienes tengan la iniciativa de eliminar cualquiera de estos desperdicios, cada quien deberá de realizar su solución e implementarla, de lo contrario no podrá obtener el premio.

Mantenga el Enfoque – Mantenga el enfoque en eliminar dichos desperdicios, de esa manera todos en su organización desarrollaran una excelente agudeza visual para identificar desde lejos cuando algo está fuera de control o de contexto, así le será de mucha mayor ayuda el tener muchos ojos identificando estas actividades que no agregan valor que solo un par de equipos kaizen realizando mejoras aisladas que nunca rinden frutos.

Después de lo anterior espero pueda darle una luz de cómo comenzar a generar algunas pequeñas pero importantes mejoras, que al final del día cada vez que se elimina un desperdicio es sin duda una mejora y tal como lo comentaba antes es mucho mejor tener a todos pensando en eliminar un solo desperdicio a la vez que tener solo un grupo responsable de la mejora continua que la mejora tiene una connotación científica y pareciera que se requiere de expertos, pero el eliminar algunos desperdicios requiere tan solo de la comprensión y la buena disposición de su personal operativo.

Le agradezco como siempre su tiempo y lo invito a comentar sobre el tema y a enriquecer dichas entradas ya que ninguno nunca seremos mejor que todos juntos.

Saludos.

Roles y Responsabilidades ¿Para Que?

Las personas y los equipos de trabajo en su organización o en su negocio ¿conocen perfectamente cuál es su Rol y bajo ello su Responsabilidad? ¿Ellos están luchando por obtener el crédito por sus aciertos o bien corren a culpar a alguien por algún error? ¿Cuáles son las técnicas y las herramientas que utiliza para asignar a cada miembro o equipo de trabajo su rol y su responsabilidad? o bien, eso ¿solo se lo deja a recursos humanos?.

Seguramente le es familiar el caso donde en algunas empresas las líneas de mando no están claramente definidas, generando confusión entre los equipos operativos, por tanto las personas en su organización se disputan los créditos por algunas acciones tratando de minimizar las iniciativas de los demás. Esto no es un caso aislado en mi experiencia en la mayoría de las organizaciones donde eh tenido la suerte de participar les sucede, pareciera que solo el gerente del departamento tiene claro cuál son sus responsabilidades y esto porque tiene objetivos en base a métricos y por ello solo exige que se cumplan las metas pese lo que pese.

No obstante entre el mismo staff gerencial no todo el tiempo se tiene claro cuál es su rol dentro de la organización y caen en continuos desacuerdos, entonces recae la responsabilidad de aclarar dichos roles en el director general y regresamos al mismo caso, solo que en niveles gerenciales.

Está claro que para vía de poder proponer una cultura de excelencia operacional es indispensable que cada persona en el nivel en el que se encuentre comprenda a la perfección cuál es su rol dentro del equipo y que responsabilidades lleva dicha posición, desde la alta gerencia hasta el último peldaño de la cadena de valor. Como ya lo comentamos en el artículo anterior sobre “lo que implica un cambio cultural” el haber obtenido el entrenamiento necesario las herramientas y el obtener un plan estructurado son fundamentales para poder llegar a la comprensión total de mi campo de acción y nivel de injerencia en los resultados.

Por tanto el conocer cuál es mi campo de acción y esei nivel de injerencia me permitirá tomar decisiones más acertadas y a mayor velocidad, esto me pone justamente en el conocimiento pleno de mi rol y mis responsabilidades dentro de la organización, de lo contrario siempre tendré que estar esperando que alguien más tome la decisión por mí, recuerde que deberá de existir un sistema para que la organización marche a paso constante y preciso.

Dicho de otra manera sea: “FACULTAR”  a su equipo de trabajo para aumentar su eficiencia significa aclarar perfectamente cuáles son sus roles y responsabilidades, es decir cuál es su campo de acción y su jurisdicción, cuales son las metas y objetivos de cada posición para lograr el éxito de todo el grupo.

Entonces, ¿quién debe de desarrollar los roles y responsabilidades del equipo?

Esto no es trabajo de una sola persona o un solo departamento, comienza desde la planeación estratégica o bien mediante Hoshing Kanri (explicado en el artículo “Algunos Conceptos de Manufactura Esbelta”) desarrollando una estrategia y una táctica para cada nivel de la organización, así les será mucho más sencillo comprender cuales son las posiciones necesarias para su organización y cuáles son los resultados esperados de cada una de esas posiciones y por tanto cual es el rol y la responsabilidad de cada una de ellas, si necesita ayuda no dude en comentar en el post y con gusto trataremos de apoyarle.

De nueva cuenta agradezco el tiempo que se ha tomado en esta nueva entrada y como siempre le pido participar con sus comentarios.

Un fuerte abrazo.

“Cambio Cultural” ¿Que Implica?

De acuerdo al comentario de Chuck Camp, CEO y Presidente de Creative Performance Improvements en Columbus Ohio sobre los principales o más importantes factores para el cambio cultural en las organizaciones y los negocios ah enlistado 5 puntos los cuales considera son los más críticos y ellos son los siguientes:

1. Comunicación – El mantener a todos los empleados informados e involucrados antes de realizar los cambios sobre lo que va a suceder ayuda a reducir los niveles de estrés causados por la incertidumbre así como también es importante hacerles saber a toda la planta de trabajadores porque el cambio es importante.

2. Herramientas Adecuadas – Asegurarse que los empleados cuentan con las herramientas necesarias para realizar el trabajo con el nuevo proceso, lo que pude implicar, maquinaria, software, ejemplos de productos, etc.

3. Entrenamiento – Asegurarse que los empleados cuenten con el entrenamiento adecuado para el uso de las nuevas herramientas, no se confíe si usted es capaz de utilizar dichas herramientas ellos estarán bien, pruebe las habilidades que deberán de tener y certifique que son capaces de utilizarlas.

4. Sujeto a Cuentas – Con las herramientas correctas y el entrenamiento adecuado desarrolle el criterio para el desempeño, este será su estándar y será utilizado como la línea de partida para futuros proyectos de mejora continua

5. WIIFM – Prepárese para responder a la pregunta ¿que hay para mí? (What’s In It For Me? por sus siglas en inglés) si está preparado para responder a esto, entonces será un gran incentivo para su equipo de trabajo.

Para Rita Hadden Directora de Computech quien ha acompañado a varias empresas a realizar su transformación organizacional asegura existir 5 factores críticos para el éxito de un cambio cultural.

1. Una visión convincente y su respectivo llamado a la acción

2. Un sistema de recompensas alineado al cambio cultural

3. Recursos suficientes para implementar el cambio

4. El conocimiento y las habilidades para generar el cambio

5. Un plan detallado con fechas y horarios.

Desde mi ventana el generar un cambio cultural viene desde hacerse una pregunta ¿porque necesito un cambio cultural? y esto obedece al hecho de entender que algo no está sucediendo en relación a algún parámetro como competitividad, mayores ventas o avance en el segmento de mercado, luego entonces se siente que se requiere de una nueva estructura de pensamiento y por ello se recurre al cambio cultural, o bien, dicho de otra manera sea, el cambiar nuestra forma de pensar, de actuar, de hacer negocios, de hacer vida!.

Para ello se requiere no solo del compromiso de algunas personas bien intencionadas, se requiere de un nuevo nivel de comprensión sobre las situaciones que nos llevaron a este estado que actualmente vivimos y decía yo mismo en mi comentario en el grupo de Excelencia Operacional de la página de LinkedIn “tal como diría Eistein: ningún problema jamás podrá ser resuelto con la misma capacidad intelectual con el cual fue creado” palabras más palabras menos pero en el fondo la idea es, EDUCACION, creo firmemente que la única manera de cambiar nuestra forma de ver las cosas o nuestra percepción es la educación, ya que así podremos cambiar nuestros paradigmas por unos nuevos y buscar nuevas soluciones hacia nuevos objetivos y retos.

¿Que requiere entonces un cambio cultural?

En mi humilde opinión requiere de “educación, comprensión, entendimiento, paciencia y metas bien establecidas” en consecuencia esto me pone completamente en línea con la opinión de Chuck y Rita.

Si usted sigue interesado en el tema por favor únase al grupo de excelencia operacional en www.linkedIn.com o bien invíteme a formar parte de su red en http://mx.linkedin.com/in/mauroromo y con gusto seguiremos comentando el tema.

Como siempre le aprecio enormemente su tiempo y la oportunidad de compartir nuestras ideas con el fin de mejorar nuestra competitividad y nuestra experiencia, un fuerte abrazo.

Como Desarrollar el Compromiso y Lealtad de sus Empleados

De acuerdo a Azma Saineb quien es Marketing Comunication Manager en commlab India, se podría decir que el compromiso y lealtad en una organización existen desde el momento en el que sus empleados hacen lo que tienen que hacer sin necesidad de supervisión estrecha, esa lealtad y compromiso es una decreto que cada persona se ha impuesto, de hecho el compromiso y la lealtad son un sentimiento el cual no puede ser impuesto mediante reglas, cohecho o intimidación. Es un compromiso que va más allá del llamado del deber y contribuye para el bien de la organización sin necesidad de haber sido solicitado.

La falta de esta lealtad tiene importantes efectos dañinos en la estructura y crecimiento de las organizaciones, pérdidas financieras, pérdidas en oportunidades de generar nuevos negocios y pérdida de reputación son solo algunos de los efectos que conlleva

Bajo el precepto que las personas son las que hacen las organizaciones, luego entonces, contratar a las personas correctas para cada actividad haría la diferencia, sin embargo se hacen innumerables esfuerzos y estudios científicos para lograr encontrar a esas personas correctas para cada posición dentro de la organización y al final el nivel de rotación de personal aumenta y en este momento le podría asegurar que su empresa tiene un nivel de rotación del 6% eso significa que solo el 20% de la cuadrilla tiene más de 5 años en la planta, entonces ¿qué hace falta?.

De hecho el compromiso y la lealtad del personal en una empresa y de acuerdo a mis propias conversaciones con personal de diferentes organizaciones una de las razones más importantes es la confianza que se tiene en el líder de la organización más que en la organización misma, el sentimiento de falta de comprensión y nulo involucramiento en la solución de problemas hace que el personal tenga el sentimiento o la certeza que el césped es más verde del otro lado de la cerca, por tanto siempre se está pensando en un lugar mejor para trabajar y en este punto me da la razón el hecho que exista una certificación llamada “las 100 mejores empresas para trabajar” y  siento un enorme gusto por eso, ya que existe un benchmarking o modelo a seguir para quienes aún no están en esa lista.

Para efectos de desarrollar un nivel de excelencia operacional las empresas requieren de mantener su planta laboral estable con la intención de ir recabando experiencia, y cuando me refiero a  experiencia estoy hablando de saber perfectamente cuales son las cosas que no se deben de hacer porque se han cometido errores de los que se ha aprendido puesto que los problemas que surgieron en un principio ya fueron solucionados, por eso es importante bajar el nivel de rotación sin mencionar los altos costos que esto trae consigo.

En este punto casi he terminado el artículo,  pero no quiero decir que las organizaciones deben cambiar a su líder, pero generar desde el líder el enfoque que se requiere como el desarrollo de los principios y valores de la organización (tema que próximamente comentare por sus importantes efectos) el desarrollo de una cultura organizacional donde las personas invierten en la empresa, donde la gerencia es un grupo de personas que brindan soporte, apoyo, soluciones y progreso a su equipo de trabajo (sin caer en paternalismos) así como un plan de carrera a largo plazo y a la vez con metas y objetivos a corto plazo tal que pueda ser tangible para cada persona dentro de la organización, el desarrollar sentido de pertenencia mediante el reconocimiento público por las iniciativas emprendidas mayormente si estas fueron fuera del campo de acción de dada persona.

Conozco el caso de una empresa que se preocupaba por el bienestar de sus empleados fuera del horario de trabajo, esto significa que el empleado que logro mejores resultados en el mes y practico los valores de la empresa entonces se le ayudaba a poner quizá el cielo de su casa, se le daban los materiales para poner el piso de su casa y hasta tratar de construirle una pequeña habitación cuando una pareja de empleados perdiera su casa en un siniestro, este tipo de acciones créanme que alienta y genera esta cultura de responsabilidad y lealtad de sus empleados, esto se logró gracias al líder de la organización y su líder de recursos humanos a quienes les envió mi afecto.

La anterior es una estrategia de progreso para el personal y no necesariamente todas deberían ser exactamente iguales dado que en este tema la creatividad corre el papel más importante.

Ustedes, ¿que están haciendo para generar (pero no imponer) el compromiso y lealtad del personal?

¿Cuál o cuáles son las estrategias que utilizan?

Comparta sus ideas y pensamientos sobre el tema con nosotros, se lo agradecemos profundamente.

Saludos y gracias por su tiempo.

 

Responsabilidades del Coach de Manufactura Esbelta

El coach de manufactura esbelta es el líder de la implementación del programa de excelencia operacional o empresa lean y deberá de tener la visión necesaria para llevar a su compañía desde una celda o línea de producción esbelta a toda una empresa esbelta, por ello el líder de manufactura esbelta o bien el LEAN COACH es un facilitador así como también un entrenador, debe ser capaz de proveer tanto los servicios de entrenamiento y educación así como el seguimiento a los proyectos de implementación proveyendo los elementos necesarios para la mejora continua ya sea en empresas o áreas de manufactura como de servicios.

Así mismo es su responsabilidad el desarrollar la estrategia e implementar tácticamente la misma, desde el desarrollo del modelo (si este aún no existe) de acuerdo a la misión y visión de la empresa hasta su puesta en marcha, pasando por el desarrollo estratégico de los métricos y el plan de recolección de datos de acuerdo a cada nivel de involucramiento, ya sea a nivel celular, a nivel unidad operativa y a nivel planta hasta llegar a la estandarización y comunicación de los objetivos generales de dicha estrategia.

Una vez establecida la estrategia y desarrollado el plan táctico de implementación, el coach debe por tanto detectar las necesidades específicas de entrenamiento a cada nivel de la empresa y desarrollar el plan para permear la comprensión total de los conceptos que estará manejando con el fin de unificar criterios, esto es poner en práctica sus habilidades de liderazgo para dirigir las iniciativas hacia el logro de los objetivos plasmados en el punto anterior.

El coach desarrolla y brinda entrenamiento en el uso de las herramientas de manufactura esbelta tanto para control de calidad (genba kanri) como para el flujo de materiales generando mediante estos entrenamientos champions de lean o lideres kaizen que le ayudaran a permear el pensamiento lean que se requiere en la organización para garantizar sustentabilidad de la iniciativa hasta lograr un verdadero cambio cultural.

El enfoque del Coach de manufactura esbelta es el de facultar a las personas de la empresa con los principios y mejores prácticas del pensamiento lean y cuando digo pensamiento lean estoy hablando de cambio de paradigmas y con ello cambio cultural, después hablaremos como manejar la resistencia al cambio, y bueno también es una habilidad del coach de manufactura esbelta.

Finalmente el coach de manufactura esbelta al brindar dirección, liderazgo, entrenamiento, y eventos de implementación, debe de lograr o superar las expectativas de ahorro de la empresa pero recuerden, el ahorro no está en disminuir la cuadrilla o la fuerza de trabajo tal como lo explicaba en el artículo “Respeto por la Gente” que les presente anteriormente, en manufactura esbelta les digo aquí mismo los ahorros más impactantes están en el inventario, vayan allí, revísenlo y actúen reduciéndolo pero garantizando el abasto de materiales en el punto de uso, les aseguro que sorprenderán a más de un ejecutivo de su empresa.

Gracias de nuevo por su tiempo, aprecio sus comentarios al respecto y el que podamos generar en relación al tema una agradable discusión.

Saludos.

¿Cuál es el verdadero significado de Lean Enterprise?

Es ampliamente conocido en el ambiente de la manufactura y la transformación el concepto de manufactura esbelta (lean manufacturing) y ese solo nombre nos lleva de inmediato a procesos de producción solo en grandes industrias, y hay mucho de razón en ello, no obstante si pensamos en la misión general de manufactura esbelta la cual es eliminar los desperdicios o bien las actividades de valor no agregado de los procesos… y pensamos en ello un poco más a detalle, encontramos que en cualquier tipo de actividad ya sea administrativa o manufacturera existen procesos, procesos para llevar acabo cualquier tipo de actividad como la contable, recursos humanos, planeación, ventas, etc. etc. etc.

El término de “Lean Enterprise” fue originalmente propuesto por Jim P. Womack y R.T. Jones en 1994 en un artículo para la revista Harvard Business Review llamado “From Lean Production to Lean Enterprise” (de producción esbelta a empresa esbelta) este articulo propone una empresa esbelta como un grupo de personas, departamento u organizaciones separadas que trabajan como una sola entidad, al aplicar las técnicas de manufactura esbelta y unirlas a través de todas las actividades dela cadena de suministros se genera una corriente de valor mucho mayor la cual resulta en un mayor nivel de rapidez, efectividad y flexibilidad.

La buena noticia es que todo tipo de negocio puede aprovecharse de los enormes beneficios de la manufactura esbelta, sin embargo su mayor potencial se alcanza cuando se aplica a travez de toda la empresa. Tal como lo comentaba yo mismo en artículos pasados, para lograr una verdadera transformación cultural del sistema de pensamiento esbelto es necesario que se involucre la alta gerencia y permee esta forma de pensamiento hasta el fondo de la organización.

Para que una empresa comience a transformarse en “Empresa Esbelta” (lean enterprise) es necesario que desarrolle un amplio sentido de detección y no tolerancia a ningún tipo de desperdicio, y no es responsabilidad solo de los departamentos de manufactura, es en toda la organización, con todas las personas que allí están involucradas, así cuando existe esta conciencia de intolerancia a los desperdicios las personas son mucho más proactivas buscando y realizando mejoras, también comienzan a identificar desperdicios en las funciones administrativas y gerenciales, las cuales tradicionalmente se les consideraba exentas de estas iniciativas.

Para comenzar su transformación hacia una empresa esbelta le recomiendo comenzar por:

1 – Aprender. Desarrolle un alto nivel de comprensión de los desperdicios de un proceso dado.

2 – Enseñar. Haga que todos en su empresa tengan el mismo nivel de comprensión que usted

3 – Practicar. Aprenda a ver, si, es importante que aprendan a detectar desde lejos un desperdicio

4 – Participación. Desarrolle un alto nivel de intolerancia de esos desperdicios por todos y cada una de las personas en su organización, no importa si alguien de contabilidad indica un desperdicio en el piso de producción (de hecho eso sería fantástico) y viceversa, si alguien del piso de producción apunta una actividad de valor no agregado en recursos humanos.

5 – No trate de mejorar nada, solo elimine esos desperdicios. Sí, es distinto pensar en eliminar un desperdicio que pensar en mejorar un proceso, lo digo por la connotación de involucramiento científico que tiene el mejorar un proceso, pero el eliminar un desperdicio, le aseguro que cada uno en nuestra organización tiene una buena idea para lograrlo.

Listo, ya comenzó a buscar la verdadera transformación hacia la excelencia operacional mediante una empresa esbelta.

En artículos futuros hablaremos sobre liderazgo para lean enterprise y las actitudes del líder.

Agradezco sus comentarios y su tiempo, por favor no duden en contactarse con su servidor en caso de tener alguna duda, desacuerdo o bien para enviarme un saludo.

Muchas gracias.

Falsa Implementación de Manufactura Esbelta y Como Evitarla

Se tiene la idea general que manufactura esbelta es solo un puñado de herramientas para eliminar desperdicios (y no está del todo mal, es solo que es la mitad) lo que desafortunadamente es una interpretación común creyendo que es un manera de eliminar gastos para generar algunos ahorros, y estos ahorros tratan de obtenerlos mejorando la productividad, es decir, disminuyendo la cantidad de personas, así que nos preguntamos…¿cuantas nuevas ideas, oportunidades de mejora, nuevos productos y demás, las empresas pierden solo por ahorrase unos cuantos dólares?

Como comentaba en el artículo anterior uno de los pilares de manufactura esbelta es “respeto por la gente” pero es uno de los principios más ignorados, empero las empresas que realmente implementan manufactura esbelta hacen un verdadero trato con su gente de no despedir a ningún empleado debido a las mejoras generadas por la iniciativa, sin embargo cuando se inicia con un proyecto de manufactura esbelta se le está pidiendo a la gente que elimine todo el desperdicio y mejore dramáticamente la eficiencia, eso hace que ellos crean que sus trabajos está en riesgo por tal motivo sienten que ponen en riesgo sus ingresos y con ello la estabilidad de sus familias, lo que es dramático y por supuesto genera una inmensa resistencia al cambio (tema que seguramente estaré comentando una vez entrados en el tema de liderazgo y gestión de manufactura esbelta).

Por otra parte las empresas desarrollan y diseñan sus propios métodos de manufactura esbelta escogiendo solo las herramientas y los métodos que creen son los necesarios para cubrir sus necesidades, dicho de otra manera sea “de la moda lo que te acomoda” esto hace que se alejen del verdadero sentido de manufactura esbelta, sin mencionar que en muchas empresas los ejecutivos en todos los niveles tienen una comprensión errática sobre los principios y practicas claves de este método que como lo explicaba antes tratando de emular alguna de esas prácticas salen al piso de producción a buscar culpables y no soluciones, un ejemplo de ello es la idea de eliminar el inventario en proceso, para decir que tienen flujo continuo y ordenan sacan las piezas del proceso y las guardan en otro lugar, se acabó el inventario en proceso, pero sigue existiendo en algún lugar del piso de producción, ah y si encuentran que alguien por seguir haciendo su trabajo no retiro una de esas piezas casi lo corren, por otra parte está el uso de kanbans que lo utilizan solo para reponer el punto de uso cuando llega una visita, pero no para el reabastecimiento de la planta, siguen utilizando un gran almacén comprando por medio de pronósticos ya que el inventario los hace sentir bien, por esas y muchas otras razones he visto empresas invertir grandes esfuerzos y años de intentos logrando solo regresiones al grado de pensar que lean no es algo para ellos, la razón de lo anterior es debido a que no existe una comprensión real del valor de las personas en el negocio y regresamos de nuevo al principio de “respeto por la gente” y ¿porque digo esto? Bueno porque cualquiera de los dos ejemplos anteriores es idea del gerente, no de la gente, por lo tanto no tienen injerencia, si se les diera el valor del que hablo, la misma gente aprende flujo continuo y kanban y ellos mismos lo controlan, eso es trabajo en equipo, poder de decisión, control de sus actividades para lograr sus propias metas, que son las metas de la empresa, no las metas del gerente, ¿me explico?, como gerentes somos facilitadores, no capataces.

En el artículo anterior comentaba al inicio que los dos principales pilares del sistema de administración Toyota son “la mejora continua” y el “respeto por la gente” y re-tomo aquí este importante comentario antes de comenzar a hablar sobre las herramientas de manufactura esbelta en futuros artículos, ya que si hiciera falta uno de estos pilares en su organización entonces usted esta implementando un modelo falso de manufactura esbelta y/o de excelencia operacional.

Como siempre digo, las herramientas de lean son muy sexys, son atractivas, fáciles de comprender y rápidas de aplicar y si lo hacemos con sentido común e inteligencia entonces funcionan, ahora bien, si lean se tratara solamente del uso de estas herramientas todos quienes las utilizan fueran extremadamente exitosos pero en lugar de eso, los que tienen éxito son solo unos cuantos, lo que nos debe de decir algo importante, algo está fallando, algo no está sucediendo, ¿pero qué?

Bien, ya lo decía en renglones anteriores, falta de comprensión… si, me ha tocado escuchar gerentes de planta decir que lean es solo una herramienta de ingeniería industrial para no ingenieros, o que es una herramienta no una filosofía, todo esto los tiene por más de 6 años intentando lograr lo que nunca podrán porque les hace falta el principio más importante, adivinaron “respeto por la gente” verdadero trabajo en equipo, motivar la genialidad del grupo de trabajo, enseñarle a la gente a tomar decisiones, darles sentido de pertenencia.

Quise escribir este artículo antes de pasar a la sección de liderazgo de manufactura esbelta porque me es imprescindible e inconcebible poder avanzar si no se tiene una plena convicción de la importancia del segundo principio del sistema de administración de manufactura esbelta, si no lo están tratando de al menos comprender nunca podrán tener éxito en sus implementaciones, quizá funcionen un tiempo pero al final siempre tendrán una regresión y después de esa todas las demás, siempre invariablemente sus esfuerzos se habrán minado, ¿porque? Porque una forma de mejora la productividad es despidiendo gente y eso es inconsistente con el principio de respeto por la gente debido a que esto limita los esfuerzos de futuras y continuas mejoras.

Gracias por su tiempo, si están en desacuerdo con este artículo, no duden en hacérmelo saber mediante sus comentarios, preferiblemente únase al grupo dando click en el gadget de seguidores, así me será más fácil interactuar con ustedes.

Un fuerte abrazo.

RESPETO POR LA GENTE, El Principio que se ha Ignorado del Sistema de Administración Toyota

El Profesor Bob Emiliani quien escribiría el Libro “Practical Lean Leadership” es uno de los autores más prolíficos sobre liderazgo de manufactura esbelta y con más de 20 años de experiencia en la implementación de los principios y prácticas de la misma ha escrito un artículo titulado “The Equally Important "Respect for People" Principle” y en esta ocasión tratare de explicar acerca de ello.

Los dos principales pilares del sistema de administración de Toyota son “La Mejora Continua” y “El Respeto por la Gente” mismo que debe ser perfectamente comprendido para vía de poder llevar al más alto nivel nuestro sistema cultural de excelencia operacional ya que Manufactura Esbelta es todo acerca de la gente, sin embargo contrario al sistema de mejora continua “kaizen”, para efecto de nuestro artículo, es, que el éxito de esta práctica está en lo que no se ve, porque es un estado mental, una forma de vivir y actuar de todos en la organización y sobre todo en el comportamiento de los ejecutivos, más sin practicarlo de manera cotidiana no es algo fácil de comprender y peor aún de llevar a cabo, por otra parte si ustedes hablan con los gerentes de una empresa dan por sentado que en dicha empresa se le respeta a la gente, que es algo que ya está dado, no obstante debemos de profundizar mucho más en este concepto para vía de sobresaltarlo en nuestra práctica diaria.

Si deseamos comprender la noción de “respeto por la gente” y ponerlo en práctica a la par de nuestra ya madura comprensión de Kaizen y Mejora Continua debemos pues entender el significado de dichas palabras desde la perspectiva propia de Toyota. La palabra Respeto se refiere más a Valor, no solamente a respetar a las personas por su idiosincrasia, por pertenecer a una sociedad libre o el respetar sus derechos, es más el valor que se le da a una persona por el hecho de ser humano y apreciar las características que consigo lleva, es un especial aprecio por ese valor, es una trato de connotación más espiritual y de ese respeto por la dignidad, más como un tesoro que como un bien capital que produce por solo tener capacidades humanas.

Para Toyota “respeto por la gente” es también una herramienta de negocios representada de manera excelente en el área de desarrollo profesional y no existe la menor duda que muchas empresas hacen un gran trabajo desarrollando a su personal, pero me gustaría echar un vistazo en el sentimiento de Toyota en este campo.

Aquí muestro el pensar del sistema de administración Toyota

Construir Cosas Comienza con Construir Personas. es una forma de decir que para vía de generar buenos productos ser requiere de generar buen personal.

El Desarrollo del Personal Está Centrado en Genba. (les explicaba en el artículo anterior lo que significa genba) es decir que el entrenamiento principal está centrado en el área donde se trabaja, aun cuando existe entrenamiento fuera del área de trabajo, la principal salón de clases el Genba.

Desarrollo Mutuo Entre Superiores y Subordinados. Esta desde mi ventana es una de las practicas menos desarrolladas en nuestro mundo corporativo, ya que nuestro ego no nos deja lugar para la humildad y no es otra cosa que un juego de ingenio donde los superiores y subordinados aprenden uno del otro mediante el intercambio de ideas innovadoras, en mi experiencia normalmente incito al personal a desarrollar su ingenio exhortándolos a que pidan un deseo y allí comienzan a pensar y desarrollar su capacidad creativa, es increíble el resultado, inténtelo!.

Pagar la Deuda de Haber Sido Enseñado mediante enseñar al personal de menor antigüedad. Los ejecutivos de Toyota siempre están abiertos y dispuestos a enseñar para abonar la deuda que sienten tienen con sus maestros al haber sido también enseñados, sienten tanto aprecio por tener la oportunidad de aprender que desean enseñar a las nuevas generaciones lo que ahora saben, una cuestión de honorabilidad que estoy dispuesto a permear.

Primero lo Primero. cuando valoramos algo lo ponemos en primer término, las cosas que más apreciamos son las que ponemos antes que nada, por ejemplo cuando hablamos de un Kaizen comprendemos perfectamente el valor del cliente y lo ponemos en primer lugar para buscar eliminar los desperdicios y generar las mejoras necesarias. Bajo el anterior criterio no hemos logrado colocar la humildad como uno de nuestros más grandes valores ya que como punto esencial el poner primero la humildad y el aprender haciendo nos llevara a tener “respeto por la gente”.

Finalmente el tener respeto por la gente no se limita a respetar sus derechos laborales o individuales, se refiere a poner a la gente en primer lugar comprendiendo que es un enorme capital que debe ser valorado, apreciado y atesorado, si logra poner en práctica en su día a día este principio le garantizo que también será la persona más valorada, apreciada y atesorada en su organización.

Espero haber logrado explicarme sobre lo importante de este principio, tan crítico como la mejora continua y de alguna forma mal comprendido y en consecuencia no aplicado, sé que es una tarea difícil ya que connota un cambio de paradigmas, pero comience por enseñar a sus subordinados y no a criticarlos, siempre será recordado se lo aseguro.

En el próximo artículo sobre excelencia operacional le estaré hablando sobre las falsas implementaciones de manufactura esbelta.

Gracias por su tiempo.

Algunos Conceptos de Manufactura Esbelta

En este artículo me gustaría dejar en firme algunos conceptos de manufactura esbelta que se utilizan en los programas de excelencia operacional, comprendo que para algnos mi explicación les caerá como agua fría sobre todo para aquellos que típicamente piensan “de forma lean” también para aquellos interesados y no tan familiarizados en el tema tratare de explicar estos conceptos.

Antes debemos de recordar que como “lean Thinkers” debemos de estar actuando de esa misma forma, debido a que nuestros pensamientos generan emociones y nuestras emociones acciones y es aquí cuando digo que comenzamos a culturizarnos y ese es mi objetivo como “pensador lean”, el generar esta cultura y esperaría que pronto nos uniéramos más a esta forma de trabajar, por ello antes de continuar mostrando el uso de las herramientas voy a tratar de abordar un tema que es crítico para la puesta en marcha o el aterrizar un programa de excelencia operacional, empresa lean o bien de mejora continua.

Comencemos pues con los primeros conceptos.

Tiempo Takt

Esta es una palabra de origen alemán la cual significa Ritmo, por ende el tiempo takt para nuestro interés es el ritmo al que deben de producirse los productos en el piso de manufactura, este tiempo es dictado por el cliente de acuerdo a su demanda, y este típicamente se mide en segundos, significa que al tener un tiempo disponible por turno de 8 horas y el cliente desea 8 piezas al día entonces debemos de producir 1 pieza cada hora, aquí el tiempo takt es de 360 segundos, otro ejemplo seria el hecho de que el cliente desea 60 piezas por hora también es fácil comprender que necesitamos correr producción a un ritmo de 1 pieza cada minuto lo que significa que el tiempo tack es igual a 60 segundos.

La fórmula para calcular entonces el tiempo takt es: [tiempo disponible (seg) / demanda del cliente (pzs)] así obtendrán los segundos exactos a los que tiene que estar saliendo una pieza de la última estación de la línea o célula de producción.

Genba

De acuerdo a Mazaaki Imai, autor del libro “Genba Kaizen” esta palabra Japonesa significa “lugar donde suceden las cosas” o bien para el caso de manufactura esbelta es “el lugar donde se agrega valor” esto es el piso de producción, en otro caso si estuviéramos hablando de un restaurant y comentáramos acerca del chef, genba es la cocina, pero si nos referimos a los meseros, genba es el área de las mesas donde se atiende a los clientes.

Por lo anterior Genba es el área de trabajo o donde se agrega valor al producto o servicio al que se refiera en el caso como explicaba de una empresa dedicada a la manufactura GENBA es el PISO DE PRODUCCION.

Es común que se escuche decir entre los gerentes medios y superiores el discutir sobre un problema en Genba, esto es con la intención de tener datos sobre lo que realmente sucede en el lugar real, comprenderemos mejor esto con el siguiente concepto.

Genshi Gembutsu

Taichi Ohno creador del sistema de producción Toyota comenzó a utilizar este concepto al pedirle a sus discípulos que observaran el piso de producción y que anotaran lo que miraban, al regresar y revisar lo que habían anotado y no ser suficiente les pedía que siguieran observando esto da origen a este concepto mismo del que en mi experiencia no es bien utilizado.

Genshi Gembutsu es una actividad clave en la resolución de problemas, ya que si existe un problema en el piso de producción este debe ser observado y resuelto en el piso de producción, típicamente los gerentes acuden al piso de producción no a observar si hay un problema, acuden a observar quien está generando un problema y esto es una práctica que debe ser eliminada de inmediato y sustituirla por la observación real de las actividades de valor no agregado, pero deben aprender a ver.

Por lo anterior a este concepto de Genshi Gembutsu también es llamado “Actitud Genba” ya que si en el piso de producción es donde se está agregando valor, la gerencia debería de invertir el 80% de su tiempo en dicho piso de producción. A título personal creo que aquí está la confusión, ya que el hecho de pasar buena parte del tiempo en el piso es con la intención de observar para ayudar y no observar para castigar, hablare en el siguiente capítulo sobre el respeto por la gente y allí tratare de dejar en claro esto que aquí propongo.

Genba Kanri

Esta es una palabra compuesta por (como ya lo explicábamos) piso de producción y Kanri de Control o Administración, entonces esto significa “Control o Administración del Piso de Producción” no obstante esta administración esta diseñada para las personas que corren el piso de producción no quienes manejan el piso de producción y de esta manera se controlan también los métricos de cada área, indicando la línea base y las metas a seguir día a día, en este concepto entran todos los pizarrones y tableros que le están indicando a las personas de producción cual es su estatus en tiempo real para cada indicador involucrado, también estas son las bases para la mejora continua. Recuerden que el sistema de administración del piso de producción deben de diseñarlo para que sea manejando por las propias personas que corren producción y el reto está en que debe de realizarse sin distraerlos.

Hoshing Kanri

También conocido por el Policy Deployment es una metodología de planeación estratégica desarrollada por el Dr. Yoji Akao que utiliza el ciclo Planear-Revisar-Hacer-Actuar (PDCA) para generar metas y puntos de control estratégico de acuerdo a los objetivos de la empresa, esto permite mantener a la organización:
Enfocada en sus objetivos, comunicar dichos objetivos a todos sus líderes, y mantiene a todos los participantes responsables de lograr sus metas.

Kaizen

Una de las palabras más sexys de la manufactura esbelta y generalmente mal aplicada debido a la traducción que se le da en inglés, debido a que también le han llamado blitz kaizen para referirse a un cambio radical se cree entonces que Kaizen es eso “un cambio radical”, pero tratare de aclarar el asunto en estas líneas.
Kaizen se compone de dos palabras japonesas, estas son KAI que significa “cambio” o “corregir” y la palabra ZEN que significa “Bien” entonces la palabra KAIZEN termina siendo un cambio para bien o un buen cambio, en consecuencia una mejora, por ello la sola palabra KAIZEN significa “MEJORA” y punto.

Ahora normalmente nos encontramos Kaizen como un referendo para Mejora Continua (lo que no está mal del todo) pero eso sucede cuando Ohno quien desarrollara el sistema de producción Toyota siempre les estaba exigiendo a sus gerentes que hicieran mas kaizen, mas kaizen, mas kaizen y que nunca terminaran de hacer kaizen, por eso es que se acuña como mejora continua, ¿pero que es en realidad?

El concepto en occidente esta más inclinado en enfocar todos los esfuerzos de un equipo interdisciplinario por un periodo determinado de tiempo para realizar una mejora en particular y casi completamente radical, a esto en Japón se le conoce como un “KAIKAKU” y aquí si aplica en una mejora gigante, radical e irreverente pero efectiva y después se le seguirán haciendo pequeñas y constantes mejoras (kaizen), como a este concepto en estados unidos se le dio por llamar BLITZ KAIZEN se generó dicha confusión pero el concepto kaizen es algo que todos y cada una de las personas en la empresa deben de tener en cuenta en cada momento y estar haciendo pequeñas mejoras de manera constante y será entonces y solo entonces que podrán decir que en sus empresas tienen implementando un sistema Kaizen, en lo personal he realizado más de 120 eventos KAIKAKU para Rediseño Celular, TPM, Flujo Continuo, 5 S’s, Cambios Rápidos, etc, etc. Pero no fue hasta que conseguí implementar una cultura de mejoras a los procesos (muy similar a los típicos programas de sugerencias) mediante un sistema llamado C4 que logre decir que teníamos en la empresa implementando un programa KAIZEN para Mejora Continua ya que las pequeñas mejoras llegaban de manera constante y lo mejor es que en un 70% eran implementadas por quien tenía la idea original.

Espero que estos conceptos con los que iniciamos nos ayuden a comprender mejor los siguientes artículos donde hablaremos sobre (como lo decía antes) “EL RESPETO A LA GENTE” que es de vital importancia para cimentar bien nuestro programa, después de ello estaremos platicando de cómo lograr ser un líder kaizen y las actividades de un coach de manufactura esbelta para pasar al uso de las herramientas y como pueden implementarlas.

Por favor recuerden que sus comentarios son bien apreciados por su servidor, contestare cada uno de ellos.

Saludos y Muchas Gracias.

¿Porque primero 5 S's?

Sé que el artículo anterior les habrá causado mucho ruido, sobre todo a muchos expertos en el tema, no obstante debo admitir que existen más de una manera de implementar un exitoso programa de excelencia operacional o de manufactura esbelta y todas esas formas de trabajar son muy respetables más cuando de manera rápida se busca demostrar los grandes beneficios que estos programas traen consigo es solo que en mi experiencia he encontrado que les cuesta mucho trabajo a quienes lo hacen de manera rápida lograr un éxito contundente, he visto plantas esperar por más de 3 años y siguen sufriendo de los mismos males, entregas tardías, errores de calidad, falta de confiabilidad y sobre todo una inmensa indisciplina, por tanto, tratare de ordenar la manera de permear no solo un programa sino más bien una cultura de excelencia operacional y basado en este precepto, el culturizar una organización sobre todo en el área operativa es que se vuelve de vital importancia el formalizar una cultura de control visual y es aquí donde se utiliza el conocido programa 5 S's.

5 S's un programa tan conocido como tan incomprendido, tan solicitado como tan ignorado y tantos expertos como tan pocos buenos implementadores, es una tristeza que sea una herramienta tan poderosa y que la vez es a la que se le da menos importancia y tratando de entender yo mismo la razón de esto y porque lo he implementado en muchas ocasiones, se, que es la herramienta menos sexy del programa, es el patito feo de todas las herramientas de la sensual manufactura esbelta, parece que no hay nada científico en ello y la mayoría de las personas con quien hablo del tema creen que 5S's es barrer y trapear el piso, entonces se lo dejan a los más desafortunados, es el castigo para los que se portaron mal en el día, o bien ahí que lo hagan ellos... que error mayúsculo.

¿Cuál es el fin último de un programa de 5 S's? Piense por un momento... Quizá haya pensado en "el orden" o quizá en la "limpieza" o todavía mejor en el "control visual" pero la única intención detrás de un programa de 5S's es "permitir y brindar todas las facilidades para el Flujo Continuo" claro está que para ello tendrá que implementar sistemas de cambios rápidos, mantenimiento autónomo, rediseño celular, kanbans, sistemas de jalón, etc. etc. etc. Pero nada de lo anterior le funcionara si no logra aterrizar de manera contundente, eficiente y disciplinada el programa de 5S's y para ello necesitara el total involucramiento y compromiso del equipo gerencial, si no lo hace así, yo aquí le firmo y garantizo que su programa de excelencia operacional será un fracaso al menos durante los primeros años de implementación.

Por lo anterior le recomiendo que haga un alto en el camino, replantee su estrategia y tácticas para cada nivel en la organización, imponga un métrico para cada miembro del equipo gerencial, invierta un tiempo prudente para aprender sobre la realidad de las 5S's y ponga a sus equipos en acción, le aseguro que antes de lo esperado comenzara a ver importantes mejoras.
Espere a ver la manera y beneficios de implementar el resto de las herramientas, aquí tratare de apoyarlos en los siguientes artículos.

Le deseo mucha suerte en sus implementaciones.

Un gran saludo.

Iniciando un Programa de Excelencia Operacional

El inicio de un programa de excelencia operacional esta normalmente marcado por una decisión de la alta gerencia, y más aún, es una decisión corporativa en donde esta típicamente decretado por el CEO de la firma y en la planta donde se están generando los verdaderos esfuerzos en muchas ocasiones es desesperante para alguien que está a cargo de echar andar todo el programa, esto lleva a enormes retrasos, malos entendidos y peor aún, que la gerencia interna de la planta piensa que su líder de manufactura esbelta no está lo suficientemente preparado para llevar a cabo tal tarea o bien que el mismo programa de excelencia operacional esta mal planteado o estructurado.

Por otra parte tenemos el caso donde de manera consiente una planta desea comenzar a realizar actividades de manufactura esbelta haciendo esfuerzos aislados utilizando solo algunas herramientas, aquí también existen grandes deficiencias, finalmente tenemos el caso donde alguna empresa mediana o pequeña desea implementar algunas actividades de manufactura esbelta como es el caso de las PYMES pero piensan que esto no es para ellos que solo es para la industria y no para los pequeños empresarios, sin embargo en este artículo voy a comentar exclusivamente el cómo iniciar o darle seguimiento a una programa de excelencia en operaciones en un planta donde un corporativo ya tiene implementado su modelo, en los siguientes artículos comentare los últimos dos casos que explicaba.

Recordemos que vamos a iniciar o darle seguimiento a un programa ya establecido o al menos con un modelo previamente definido, claro está que en este caso se debe de tener línea directa con quienes estarán midiendo el desempeño de la planta tanto en la implementación como en los resultados de los indicadores clave, por otra parte también se deberá de tener claro cuál es la estrategia con la que se cuenta para la implementación del programa o del modelo, el problema es (en mi experiencia) que las actividades clave para el éxito no están definidas, es decir, no les dijeron el cómo, por ello aquí trato de explicarlo.

Mi recomendación es que “NO” comience a tratar de implementar el uso de las herramientas con algunos equipos naturales (equipos de producción) o tratar de comenzar haciendo eventos kaizen involucrando a los operarios y tal vez a algún supervisor. Antes que nada usted debe de comprender exactamente el modelo a seguir o bien la estrategia ya planteada por su corporativo, educarse lo más posible es primordial aun cuando usted ya sea un experto, si es usted el responsable de poner en marcha el programa tiene que ser la persona con mayor comprensión sobre el sistema y el alcance del mismo con el fin de poder generar confianza en toda la organización y sobre todo de poder generar rápidamente un equipo de confianza que le ayude a demostrar y mantener las ventajas y mejoras de su sistema de excelencia en operaciones, así pues al inicio recomiendo estos 5 pasos:

1.- Acuerde las políticas a seguir

Es vital que antes de comenzar actuar primero acuerde con el staff gerencial cuales serán los métricos, los objetivos y el alcance del programa con el fin de estandarizar en el equipo directivo los conceptos y logros que se están buscando, estos tienen que ser claros, concisos y alcanzables, a esto le llamamos el Policy Deployment o Hoishin Kanri.

2.- De a conocer el modelo o la estrategia del programa a toda la planta a todos los niveles.

Esto se deberá realizar mediante una junta de salida oficial (ya sea que este iniciando o bien retomando el programa) donde se les haga saber a todos los niveles de la organización de que se trata el programa y el alcance del mismo y la forma como todos en sus diferentes áreas se verán involucrados así todos en su organización estarán pensando en ello.

3.- La educación es vital para conseguir el apoyo del equipo.

Desarrolle un plan de entrenamiento básico para el programa para estandarizar el conocimiento y comprensión del sistema y herramientas a todos los niveles (aun cuando exista personal ya entrenado) desde la alta gerencia hasta los operarios, así como el desarrollo de matrices de entrenamiento solo en las capacidades técnicas de cada persona involucrada en el proceso.

4.-Nivelación de Producción.

Desarrolle una matriz PQPR (process Quantity, Process Routing) con la intención de familiarizar los productos de su planta, aun cuando seguramente ya estén definidas algunas familias, estoy seguro se llevara una gran sorpresa, por otro lado esta herramienta le será de gran utilidad al momento de comenzar a desarrollar eventos kaizen para cambios rápidos, rediseño celular, mantenimiento autónomo y flujo continuo.

5.- Utilice la primera herramienta, 5 S’s.

Hay muchas formas de iniciar su programa de excelencia operacional, pero todos los esfuerzos aislados serán en vano si no logra antes desarrollar un sistema de control visual a través de toda su planta, no recomiendo que desarrolle eventos kaizen utilizando varias herramientas en una sola zona de producción, invierta los esfuerzos de todos en desarrollar y mantener un sistema de control visual, y las 5 S’s se lo garantizara, en el siguiente articulo les explicare que es exactamente las 5 S’s y porque es tan importante.

Saludos.

¿Que es un Programa de Excelencia Operacional?

Un programa de excelencia operacional busca siempre eliminar las actividades de valor no agregado mientras aumenta la calidad de sus productos y sus procesos. Lo anterior es sencillo de decir y hasta de comprender la pregunta es ¿cómo lograr crear e implementar un exitoso programa de excelencia operacional? Como es de suponerse la mayoría de los corporativos ya tienen desarrollado su propio programa incluso bajo el nombre distintivo a su empresa o marca, por citar un ejemplo, HOS (Honeywell Operational System) o bien BPS (Bosh Production System) y así pudiéramos mencionar una buena cantidad de ellos, sin embargo aún estas grandes marcas sufren para implementar sus programas de manera contundente y en ocasiones con frecuentes regresiones, pero el día de hoy nos enfocaremos a comprender a fondo que es un programa de este tipo. Bien enfocándonos de nuevo, ¿qué es un programa de excelencia operacional? Típicamente los gerentes departamentales en una empresa están demasiado ocupados tomando decisiones "decisiones muy importantes" y esto es porque nadie dentro de su departamento o bien de su propia organización están preparados o empoderados para tomar decisiones sencillas, prácticas y efectivas, de hecho ellos mismos no lo están pero tienen que tomar dichas decisiones, esto los lleva a un lugar donde difícilmente pueden salir a tiempo de sus trabajos y peor aún de vacaciones por que no tienen un sistema, dicho de otra manera sea, "Ellos son el Sistema" lo que es una verdadera pena. Este tipo de organizaciones donde todas las decisiones están completamente centralizadas avanzan con muchos problemas ya que se genera una gran confusión entre la estrategia y deseos de los gerentes y las actividades reales del piso de producción o del lugar de trabajo, se genera frustración, un pesado ambiente de trabajo, no se logran las metas, etc. Luego entonces un programa de excelencia operacional es aquel donde el sistema trabaja gracias a la colaboración de todos los involucrados en el producto final, desde la alta gerencia hasta el puesto de menor injerencia en la creación del producto terminado, permitiendo a todos dentro de la organización tomar decisiones acertadas en tiempo real gracias a tener un nivel de comprensión exacto sobre los efectos de hacer o no hacer algo. Para ello se requiere que se fijen las normas del juego, esto significa que existen políticas dentro de la organización que permiten, promueven y exigen el entrenamiento de las herramientas que ahora se estarán utilizando desde su teoría hasta su puesta en marcha, para ello existen más de una manera de hacer, hoy por hoy se utiliza mucho el termino de Manufactura Esbelta, Seis Sigma, Eventos Kaizen, Comités de Mejora Continua, etc... Nada de lo anterior podrá dar fruto o peor aún podrá perdurar en el tiempo sin un modelo a seguir perfectamente comprendido por todos en la organización, este modelo ahora se deberá de convertir en la forma de pensar, de actuar y de generar negocios, por ello es de vital importancia que los lideres, verdaderos líderes de la organización se encarguen de medir el avance de sus programas de excelencia operacional, primero que nada mediante la evangelización de todos sus miembros, pero esto también lleva tiempo, en el siguiente articulo estaremos comentando sobre el comienzo de un programa serio de excelencia operacional.