martes, 29 de junio de 2010

Falsa Implementación de Manufactura Esbelta y Como Evitarla

Se tiene la idea general que manufactura esbelta es solo un puñado de herramientas para eliminar desperdicios (y no está del todo mal, es solo que es la mitad) lo que desafortunadamente es una interpretación común creyendo que es un manera de eliminar gastos para generar algunos ahorros, y estos ahorros tratan de obtenerlos mejorando la productividad, es decir, disminuyendo la cantidad de personas, así que nos preguntamos…¿cuantas nuevas ideas, oportunidades de mejora, nuevos productos y demás, las empresas pierden solo por ahorrase unos cuantos dólares?

Como comentaba en el artículo anterior uno de los pilares de manufactura esbelta es “respeto por la gente” pero es uno de los principios más ignorados, empero las empresas que realmente implementan manufactura esbelta hacen un verdadero trato con su gente de no despedir a ningún empleado debido a las mejoras generadas por la iniciativa, sin embargo cuando se inicia con un proyecto de manufactura esbelta se le está pidiendo a la gente que elimine todo el desperdicio y mejore dramáticamente la eficiencia, eso hace que ellos crean que sus trabajos está en riesgo por tal motivo sienten que ponen en riesgo sus ingresos y con ello la estabilidad de sus familias, lo que es dramático y por supuesto genera una inmensa resistencia al cambio (tema que seguramente estaré comentando una vez entrados en el tema de liderazgo y gestión de manufactura esbelta).

Por otra parte las empresas desarrollan y diseñan sus propios métodos de manufactura esbelta escogiendo solo las herramientas y los métodos que creen son los necesarios para cubrir sus necesidades, dicho de otra manera sea “de la moda lo que te acomoda” esto hace que se alejen del verdadero sentido de manufactura esbelta, sin mencionar que en muchas empresas los ejecutivos en todos los niveles tienen una comprensión errática sobre los principios y practicas claves de este método que como lo explicaba antes tratando de emular alguna de esas prácticas salen al piso de producción a buscar culpables y no soluciones, un ejemplo de ello es la idea de eliminar el inventario en proceso, para decir que tienen flujo continuo y ordenan sacan las piezas del proceso y las guardan en otro lugar, se acabó el inventario en proceso, pero sigue existiendo en algún lugar del piso de producción, ah y si encuentran que alguien por seguir haciendo su trabajo no retiro una de esas piezas casi lo corren, por otra parte está el uso de kanbans que lo utilizan solo para reponer el punto de uso cuando llega una visita, pero no para el reabastecimiento de la planta, siguen utilizando un gran almacén comprando por medio de pronósticos ya que el inventario los hace sentir bien, por esas y muchas otras razones he visto empresas invertir grandes esfuerzos y años de intentos logrando solo regresiones al grado de pensar que lean no es algo para ellos, la razón de lo anterior es debido a que no existe una comprensión real del valor de las personas en el negocio y regresamos de nuevo al principio de “respeto por la gente” y ¿porque digo esto? Bueno porque cualquiera de los dos ejemplos anteriores es idea del gerente, no de la gente, por lo tanto no tienen injerencia, si se les diera el valor del que hablo, la misma gente aprende flujo continuo y kanban y ellos mismos lo controlan, eso es trabajo en equipo, poder de decisión, control de sus actividades para lograr sus propias metas, que son las metas de la empresa, no las metas del gerente, ¿me explico?, como gerentes somos facilitadores, no capataces.

En el artículo anterior comentaba al inicio que los dos principales pilares del sistema de administración Toyota son “la mejora continua” y el “respeto por la gente” y re-tomo aquí este importante comentario antes de comenzar a hablar sobre las herramientas de manufactura esbelta en futuros artículos, ya que si hiciera falta uno de estos pilares en su organización entonces usted esta implementando un modelo falso de manufactura esbelta y/o de excelencia operacional.

Como siempre digo, las herramientas de lean son muy sexys, son atractivas, fáciles de comprender y rápidas de aplicar y si lo hacemos con sentido común e inteligencia entonces funcionan, ahora bien, si lean se tratara solamente del uso de estas herramientas todos quienes las utilizan fueran extremadamente exitosos pero en lugar de eso, los que tienen éxito son solo unos cuantos, lo que nos debe de decir algo importante, algo está fallando, algo no está sucediendo, ¿pero qué?

Bien, ya lo decía en renglones anteriores, falta de comprensión… si, me ha tocado escuchar gerentes de planta decir que lean es solo una herramienta de ingeniería industrial para no ingenieros, o que es una herramienta no una filosofía, todo esto los tiene por más de 6 años intentando lograr lo que nunca podrán porque les hace falta el principio más importante, adivinaron “respeto por la gente” verdadero trabajo en equipo, motivar la genialidad del grupo de trabajo, enseñarle a la gente a tomar decisiones, darles sentido de pertenencia.

Quise escribir este artículo antes de pasar a la sección de liderazgo de manufactura esbelta porque me es imprescindible e inconcebible poder avanzar si no se tiene una plena convicción de la importancia del segundo principio del sistema de administración de manufactura esbelta, si no lo están tratando de al menos comprender nunca podrán tener éxito en sus implementaciones, quizá funcionen un tiempo pero al final siempre tendrán una regresión y después de esa todas las demás, siempre invariablemente sus esfuerzos se habrán minado, ¿porque? Porque una forma de mejora la productividad es despidiendo gente y eso es inconsistente con el principio de respeto por la gente debido a que esto limita los esfuerzos de futuras y continuas mejoras.

Gracias por su tiempo, si están en desacuerdo con este artículo, no duden en hacérmelo saber mediante sus comentarios, preferiblemente únase al grupo dando click en el gadget de seguidores, así me será más fácil interactuar con ustedes.

Un fuerte abrazo.

viernes, 25 de junio de 2010

RESPETO POR LA GENTE, El Principio que se ha Ignorado del Sistema de Administración Toyota

El Profesor Bob Emiliani quien escribiría el Libro “Practical Lean Leadership” es uno de los autores más prolíficos sobre liderazgo de manufactura esbelta y con más de 20 años de experiencia en la implementación de los principios y prácticas de la misma ha escrito un artículo titulado “The Equally Important "Respect for People" Principle” y en esta ocasión tratare de explicar acerca de ello.

Los dos principales pilares del sistema de administración de Toyota son “La Mejora Continua” y “El Respeto por la Gente” mismo que debe ser perfectamente comprendido para vía de poder llevar al más alto nivel nuestro sistema cultural de excelencia operacional ya que Manufactura Esbelta es todo acerca de la gente, sin embargo contrario al sistema de mejora continua “kaizen”, para efecto de nuestro artículo, es, que el éxito de esta práctica está en lo que no se ve, porque es un estado mental, una forma de vivir y actuar de todos en la organización y sobre todo en el comportamiento de los ejecutivos, más sin practicarlo de manera cotidiana no es algo fácil de comprender y peor aún de llevar a cabo, por otra parte si ustedes hablan con los gerentes de una empresa dan por sentado que en dicha empresa se le respeta a la gente, que es algo que ya está dado, no obstante debemos de profundizar mucho más en este concepto para vía de sobresaltarlo en nuestra práctica diaria.

Si deseamos comprender la noción de “respeto por la gente” y ponerlo en práctica a la par de nuestra ya madura comprensión de Kaizen y Mejora Continua debemos pues entender el significado de dichas palabras desde la perspectiva propia de Toyota. La palabra Respeto se refiere más a Valor, no solamente a respetar a las personas por su idiosincrasia, por pertenecer a una sociedad libre o el respetar sus derechos, es más el valor que se le da a una persona por el hecho de ser humano y apreciar las características que consigo lleva, es un especial aprecio por ese valor, es una trato de connotación más espiritual y de ese respeto por la dignidad, más como un tesoro que como un bien capital que produce por solo tener capacidades humanas.

Para Toyota “respeto por la gente” es también una herramienta de negocios representada de manera excelente en el área de desarrollo profesional y no existe la menor duda que muchas empresas hacen un gran trabajo desarrollando a su personal, pero me gustaría echar un vistazo en el sentimiento de Toyota en este campo.

Aquí muestro el pensar del sistema de administración Toyota


Construir Cosas Comienza con Construir Personas. es una forma de decir que para vía de generar buenos productos ser requiere de generar buen personal.

El Desarrollo del Personal Está Centrado en Genba. (les explicaba en el artículo anterior lo que significa genba) es decir que el entrenamiento principal está centrado en el área donde se trabaja, aun cuando existe entrenamiento fuera del área de trabajo, la principal salón de clases el Genba.

Desarrollo Mutuo Entre Superiores y Subordinados. Esta desde mi ventana es una de las practicas menos desarrolladas en nuestro mundo corporativo, ya que nuestro ego no nos deja lugar para la humildad y no es otra cosa que un juego de ingenio donde los superiores y subordinados aprenden uno del otro mediante el intercambio de ideas innovadoras, en mi experiencia normalmente incito al personal a desarrollar su ingenio exhortándolos a que pidan un deseo y allí comienzan a pensar y desarrollar su capacidad creativa, es increíble el resultado, inténtelo!.

Pagar la Deuda de Haber Sido Enseñado mediante enseñar al personal de menor antigüedad. Los ejecutivos de Toyota siempre están abiertos y dispuestos a enseñar para abonar la deuda que sienten tienen con sus maestros al haber sido también enseñados, sienten tanto aprecio por tener la oportunidad de aprender que desean enseñar a las nuevas generaciones lo que ahora saben, una cuestión de honorabilidad que estoy dispuesto a permear.

Primero lo Primero
. cuando valoramos algo lo ponemos en primer término, las cosas que más apreciamos son las que ponemos antes que nada, por ejemplo cuando hablamos de un Kaizen comprendemos perfectamente el valor del cliente y lo ponemos en primer lugar para buscar eliminar los desperdicios y generar las mejoras necesarias. Bajo el anterior criterio no hemos logrado colocar la humildad como uno de nuestros más grandes valores ya que como punto esencial el poner primero la humildad y el aprender haciendo nos llevara a tener “respeto por la gente”.

Finalmente el tener respeto por la gente no se limita a respetar sus derechos laborales o individuales, se refiere a poner a la gente en primer lugar comprendiendo que es un enorme capital que debe ser valorado, apreciado y atesorado, si logra poner en práctica en su día a día este principio le garantizo que también será la persona más valorada, apreciada y atesorada en su organización.

Espero haber logrado explicarme sobre lo importante de este principio, tan crítico como la mejora continua y de alguna forma mal comprendido y en consecuencia no aplicado, sé que es una tarea difícil ya que connota un cambio de paradigmas, pero comience por enseñar a sus subordinados y no a criticarlos, siempre será recordado se lo aseguro.

En el próximo artículo sobre excelencia operacional le estaré hablando sobre las falsas implementaciones de manufactura esbelta.
Gracias por su tiempo.

martes, 22 de junio de 2010

Algunos Conceptos de Manufactura Esbelta

En este artículo me gustaría dejar en firme algunos conceptos de manufactura esbelta que se utilizan en los programas de excelencia operacional, comprendo que para algnos mi explicación les caerá como agua fría sobre todo para aquellos que típicamente piensan “de forma lean” también para aquellos interesados y no tan familiarizados en el tema tratare de explicar estos conceptos.

Antes debemos de recordar que como “lean Thinkers” debemos de estar actuando de esa misma forma, debido a que nuestros pensamientos generan emociones y nuestras emociones acciones y es aquí cuando digo que comenzamos a culturizarnos y ese es mi objetivo como “pensador lean”, el generar esta cultura y esperaría que pronto nos uniéramos más a esta forma de trabajar, por ello antes de continuar mostrando el uso de las herramientas voy a tratar de abordar un tema que es crítico para la puesta en marcha o el aterrizar un programa de excelencia operacional, empresa lean o bien de mejora continua.

Comencemos pues con los primeros conceptos.

Tiempo Takt

Esta es una palabra de origen alemán la cual significa Ritmo, por ende el tiempo takt para nuestro interés es el ritmo al que deben de producirse los productos en el piso de manufactura, este tiempo es dictado por el cliente de acuerdo a su demanda, y este típicamente se mide en segundos, significa que al tener un tiempo disponible por turno de 8 horas y el cliente desea 8 piezas al día entonces debemos de producir 1 pieza cada hora, aquí el tiempo takt es de 360 segundos, otro ejemplo seria el hecho de que el cliente desea 60 piezas por hora también es fácil comprender que necesitamos correr producción a un ritmo de 1 pieza cada minuto lo que significa que el tiempo tack es igual a 60 segundos.

La fórmula para calcular entonces el tiempo takt es: [tiempo disponible (seg) / demanda del cliente (pzs)] así obtendrán los segundos exactos a los que tiene que estar saliendo una pieza de la última estación de la línea o célula de producción.

Genba

De acuerdo a Mazaaki Imai, autor del libro “Genba Kaizen” esta palabra Japonesa significa “lugar donde suceden las cosas” o bien para el caso de manufactura esbelta es “el lugar donde se agrega valor” esto es el piso de producción, en otro caso si estuviéramos hablando de un restaurant y comentáramos acerca del chef, genba es la cocina, pero si nos referimos a los meseros, genba es el área de las mesas donde se atiende a los clientes.

Por lo anterior Genba es el área de trabajo o donde se agrega valor al producto o servicio al que se refiera en el caso como explicaba de una empresa dedicada a la manufactura GENBA es el PISO DE PRODUCCION.

Es común que se escuche decir entre los gerentes medios y superiores el discutir sobre un problema en Genba, esto es con la intención de tener datos sobre lo que realmente sucede en el lugar real, comprenderemos mejor esto con el siguiente concepto.

Genshi Gembutsu

Taichi Ohno creador del sistema de producción Toyota comenzó a utilizar este concepto al pedirle a sus discípulos que observaran el piso de producción y que anotaran lo que miraban, al regresar y revisar lo que habían anotado y no ser suficiente les pedía que siguieran observando esto da origen a este concepto mismo del que en mi experiencia no es bien utilizado.

Genshi Gembutsu es una actividad clave en la resolución de problemas, ya que si existe un problema en el piso de producción este debe ser observado y resuelto en el piso de producción, típicamente los gerentes acuden al piso de producción no a observar si hay un problema, acuden a observar quien está generando un problema y esto es una práctica que debe ser eliminada de inmediato y sustituirla por la observación real de las actividades de valor no agregado, pero deben aprender a ver.

Por lo anterior a este concepto de Genshi Gembutsu también es llamado “Actitud Genba” ya que si en el piso de producción es donde se está agregando valor, la gerencia debería de invertir el 80% de su tiempo en dicho piso de producción. A título personal creo que aquí está la confusión, ya que el hecho de pasar buena parte del tiempo en el piso es con la intención de observar para ayudar y no observar para castigar, hablare en el siguiente capítulo sobre el respeto por la gente y allí tratare de dejar en claro esto que aquí propongo.

Genba Kanri

Esta es una palabra compuesta por (como ya lo explicábamos) piso de producción y Kanri de Control o Administración, entonces esto significa “Control o Administración del Piso de Producción” no obstante esta administración esta diseñada para las personas que corren el piso de producción no quienes manejan el piso de producción y de esta manera se controlan también los métricos de cada área, indicando la línea base y las metas a seguir día a día, en este concepto entran todos los pizarrones y tableros que le están indicando a las personas de producción cual es su estatus en tiempo real para cada indicador involucrado, también estas son las bases para la mejora continua. Recuerden que el sistema de administración del piso de producción deben de diseñarlo para que sea manejando por las propias personas que corren producción y el reto está en que debe de realizarse sin distraerlos.

Hoshing Kanri

También conocido por el Policy Deployment es una metodología de planeación estratégica desarrollada por el Dr. Yoji Akao que utiliza el ciclo Planear-Revisar-Hacer-Actuar (PDCA) para generar metas y puntos de control estratégico de acuerdo a los objetivos de la empresa, esto permite mantener a la organización:
Enfocada en sus objetivos, comunicar dichos objetivos a todos sus líderes, y mantiene a todos los participantes responsables de lograr sus metas.

Kaizen

Una de las palabras más sexys de la manufactura esbelta y generalmente mal aplicada debido a la traducción que se le da en inglés, debido a que también le han llamado blitz kaizen para referirse a un cambio radical se cree entonces que Kaizen es eso “un cambio radical”, pero tratare de aclarar el asunto en estas líneas.
Kaizen se compone de dos palabras japonesas, estas son KAI que significa “cambio” o “corregir” y la palabra ZEN que significa “Bien” entonces la palabra KAIZEN termina siendo un cambio para bien o un buen cambio, en consecuencia una mejora, por ello la sola palabra KAIZEN significa “MEJORA” y punto.

Ahora normalmente nos encontramos Kaizen como un referendo para Mejora Continua (lo que no está mal del todo) pero eso sucede cuando Ohno quien desarrollara el sistema de producción Toyota siempre les estaba exigiendo a sus gerentes que hicieran mas kaizen, mas kaizen, mas kaizen y que nunca terminaran de hacer kaizen, por eso es que se acuña como mejora continua, ¿pero que es en realidad?

El concepto en occidente esta más inclinado en enfocar todos los esfuerzos de un equipo interdisciplinario por un periodo determinado de tiempo para realizar una mejora en particular y casi completamente radical, a esto en Japón se le conoce como un “KAIKAKU” y aquí si aplica en una mejora gigante, radical e irreverente pero efectiva y después se le seguirán haciendo pequeñas y constantes mejoras (kaizen), como a este concepto en estados unidos se le dio por llamar BLITZ KAIZEN se generó dicha confusión pero el concepto kaizen es algo que todos y cada una de las personas en la empresa deben de tener en cuenta en cada momento y estar haciendo pequeñas mejoras de manera constante y será entonces y solo entonces que podrán decir que en sus empresas tienen implementando un sistema Kaizen, en lo personal he realizado más de 120 eventos KAIKAKU para Rediseño Celular, TPM, Flujo Continuo, 5 S’s, Cambios Rápidos, etc, etc. Pero no fue hasta que conseguí implementar una cultura de mejoras a los procesos (muy similar a los típicos programas de sugerencias) mediante un sistema llamado C4 que logre decir que teníamos en la empresa implementando un programa KAIZEN para Mejora Continua ya que las pequeñas mejoras llegaban de manera constante y lo mejor es que en un 70% eran implementadas por quien tenía la idea original.

Espero que estos conceptos con los que iniciamos nos ayuden a comprender mejor los siguientes artículos donde hablaremos sobre (como lo decía antes) “EL RESPETO A LA GENTE” que es de vital importancia para cimentar bien nuestro programa, después de ello estaremos platicando de cómo lograr ser un líder kaizen y las actividades de un coach de manufactura esbelta para pasar al uso de las herramientas y como pueden implementarlas.

Por favor recuerden que sus comentarios son bien apreciados por su servidor, contestare cada uno de ellos.

Saludos y Muchas Gracias.

jueves, 17 de junio de 2010

¿Porque primero 5 S's?

Sé que el artículo anterior les habrá causado mucho ruido, sobre todo a muchos expertos en el tema, no obstante debo admitir que existen más de una manera de implementar un exitoso programa de excelencia operacional o de manufactura esbelta y todas esas formas de trabajar son muy respetables más cuando de manera rápida se busca demostrar los grandes beneficios que estos programas traen consigo es solo que en mi experiencia he encontrado que les cuesta mucho trabajo a quienes lo hacen de manera rápida lograr un éxito contundente, he visto plantas esperar por más de 3 años y siguen sufriendo de los mismos males, entregas tardías, errores de calidad, falta de confiabilidad y sobre todo una inmensa indisciplina, por tanto, tratare de ordenar la manera de permear no solo un programa sino más bien una cultura de excelencia operacional y basado en este precepto, el culturizar una organización sobre todo en el área operativa es que se vuelve de vital importancia el formalizar una cultura de control visual y es aquí donde se utiliza el conocido programa 5 S's.

5 S's un programa tan conocido como tan incomprendido, tan solicitado como tan ignorado y tantos expertos como tan pocos buenos implementadores, es una tristeza que sea una herramienta tan poderosa y que la vez es a la que se le da menos importancia y tratando de entender yo mismo la razón de esto y porque lo he implementado en muchas ocasiones, se, que es la herramienta menos sexy del programa, es el patito feo de todas las herramientas de la sensual manufactura esbelta, parece que no hay nada científico en ello y la mayoría de las personas con quien hablo del tema creen que 5S's es barrer y trapear el piso, entonces se lo dejan a los más desafortunados, es el castigo para los que se portaron mal en el día, o bien ahí que lo hagan ellos... que error mayúsculo.

¿Cuál es el fin último de un programa de 5 S's? Piense por un momento... Quizá haya pensado en "el orden" o quizá en la "limpieza" o todavía mejor en el "control visual" pero la única intención detrás de un programa de 5S's es "permitir y brindar todas las facilidades para el Flujo Continuo" claro está que para ello tendrá que implementar sistemas de cambios rápidos, mantenimiento autónomo, rediseño celular, kanbans, sistemas de jalón, etc. etc. etc. Pero nada de lo anterior le funcionara si no logra aterrizar de manera contundente, eficiente y disciplinada el programa de 5S's y para ello necesitara el total involucramiento y compromiso del equipo gerencial, si no lo hace así, yo aquí le firmo y garantizo que su programa de excelencia operacional será un fracaso al menos durante los primeros años de implementación.

Por lo anterior le recomiendo que haga un alto en el camino, replantee su estrategia y tácticas para cada nivel en la organización, imponga un métrico para cada miembro del equipo gerencial, invierta un tiempo prudente para aprender sobre la realidad de las 5S's y ponga a sus equipos en acción, le aseguro que antes de lo esperado comenzara a ver importantes mejoras.
Espere a ver la manera y beneficios de implementar el resto de las herramientas, aquí tratare de apoyarlos en los siguientes artículos.

Le deseo mucha suerte en sus implementaciones.

Un gran saludo.

jueves, 10 de junio de 2010

Iniciando un Programa de Excelencia Operacional

El inicio de un programa de excelencia operacional esta normalmente marcado por una decisión de la alta gerencia, y más aún, es una decisión corporativa en donde esta típicamente decretado por el CEO de la firma y en la planta donde se están generando los verdaderos esfuerzos en muchas ocasiones es desesperante para alguien que está a cargo de echar andar todo el programa, esto lleva a enormes retrasos, malos entendidos y peor aún, que la gerencia interna de la planta piensa que su líder de manufactura esbelta no está lo suficientemente preparado para llevar a cabo tal tarea o bien que el mismo programa de excelencia operacional esta mal planteado o estructurado.

Por otra parte tenemos el caso donde de manera consiente una planta desea comenzar a realizar actividades de manufactura esbelta haciendo esfuerzos aislados utilizando solo algunas herramientas, aquí también existen grandes deficiencias, finalmente tenemos el caso donde alguna empresa mediana o pequeña desea implementar algunas actividades de manufactura esbelta como es el caso de las PYMES pero piensan que esto no es para ellos que solo es para la industria y no para los pequeños empresarios, sin embargo en este artículo voy a comentar exclusivamente el cómo iniciar o darle seguimiento a una programa de excelencia en operaciones en un planta donde un corporativo ya tiene implementado su modelo, en los siguientes artículos comentare los últimos dos casos que explicaba.

Recordemos que vamos a iniciar o darle seguimiento a un programa ya establecido o al menos con un modelo previamente definido, claro está que en este caso se debe de tener línea directa con quienes estarán midiendo el desempeño de la planta tanto en la implementación como en los resultados de los indicadores clave, por otra parte también se deberá de tener claro cuál es la estrategia con la que se cuenta para la implementación del programa o del modelo, el problema es (en mi experiencia) que las actividades clave para el éxito no están definidas, es decir, no les dijeron el cómo, por ello aquí trato de explicarlo.

Mi recomendación es que “NO” comience a tratar de implementar el uso de las herramientas con algunos equipos naturales (equipos de producción) o tratar de comenzar haciendo eventos kaizen involucrando a los operarios y tal vez a algún supervisor. Antes que nada usted debe de comprender exactamente el modelo a seguir o bien la estrategia ya planteada por su corporativo, educarse lo más posible es primordial aun cuando usted ya sea un experto, si es usted el responsable de poner en marcha el programa tiene que ser la persona con mayor comprensión sobre el sistema y el alcance del mismo con el fin de poder generar confianza en toda la organización y sobre todo de poder generar rápidamente un equipo de confianza que le ayude a demostrar y mantener las ventajas y mejoras de su sistema de excelencia en operaciones, así pues al inicio recomiendo estos 5 pasos:

1.- Acuerde las políticas a seguir

Es vital que antes de comenzar actuar primero acuerde con el staff gerencial cuales serán los métricos, los objetivos y el alcance del programa con el fin de estandarizar en el equipo directivo los conceptos y logros que se están buscando, estos tienen que ser claros, concisos y alcanzables, a esto le llamamos el Policy Deployment o Hoishin Kanri.

2.- De a conocer el modelo o la estrategia del programa a toda la planta a todos los niveles.

Esto se deberá realizar mediante una junta de salida oficial (ya sea que este iniciando o bien retomando el programa) donde se les haga saber a todos los niveles de la organización de que se trata el programa y el alcance del mismo y la forma como todos en sus diferentes áreas se verán involucrados así todos en su organización estarán pensando en ello.

3.- La educación es vital para conseguir el apoyo del equipo.

Desarrolle un plan de entrenamiento básico para el programa para estandarizar el conocimiento y comprensión del sistema y herramientas a todos los niveles (aun cuando exista personal ya entrenado) desde la alta gerencia hasta los operarios, así como el desarrollo de matrices de entrenamiento solo en las capacidades técnicas de cada persona involucrada en el proceso.

4.-Nivelación de Producción.

Desarrolle una matriz PQPR (process Quantity, Process Routing) con la intención de familiarizar los productos de su planta, aun cuando seguramente ya estén definidas algunas familias, estoy seguro se llevara una gran sorpresa, por otro lado esta herramienta le será de gran utilidad al momento de comenzar a desarrollar eventos kaizen para cambios rápidos, rediseño celular, mantenimiento autónomo y flujo continuo.

5.- Utilice la primera herramienta, 5 S’s.

Hay muchas formas de iniciar su programa de excelencia operacional, pero todos los esfuerzos aislados serán en vano si no logra antes desarrollar un sistema de control visual a través de toda su planta, no recomiendo que desarrolle eventos kaizen utilizando varias herramientas en una sola zona de producción, invierta los esfuerzos de todos en desarrollar y mantener un sistema de control visual, y las 5 S’s se lo garantizara, en el siguiente articulo les explicare que es exactamente las 5 S’s y porque es tan importante.

Saludos.

miércoles, 2 de junio de 2010

¿Que es un Programa de Excelencia Operacional?

Un programa de excelencia operacional busca siempre eliminar las actividades de valor no agregado mientras aumenta la calidad de sus productos y sus procesos. Lo anterior es sencillo de decir y hasta de comprender la pregunta es ¿cómo lograr crear e implementar un exitoso programa de excelencia operacional? Como es de suponerse la mayoría de los corporativos ya tienen desarrollado su propio programa incluso bajo el nombre distintivo a su empresa o marca, por citar un ejemplo, HOS (Honeywell Operational System) o bien BPS (Bosh Production System) y así pudiéramos mencionar una buena cantidad de ellos, sin embargo aún estas grandes marcas sufren para implementar sus programas de manera contundente y en ocasiones con frecuentes regresiones, pero el día de hoy nos enfocaremos a comprender a fondo que es un programa de este tipo. Bien enfocándonos de nuevo, ¿qué es un programa de excelencia operacional? Típicamente los gerentes departamentales en una empresa están demasiado ocupados tomando decisiones "decisiones muy importantes" y esto es porque nadie dentro de su departamento o bien de su propia organización están preparados o empoderados para tomar decisiones sencillas, prácticas y efectivas, de hecho ellos mismos no lo están pero tienen que tomar dichas decisiones, esto los lleva a un lugar donde difícilmente pueden salir a tiempo de sus trabajos y peor aún de vacaciones por que no tienen un sistema, dicho de otra manera sea, "Ellos son el Sistema" lo que es una verdadera pena. Este tipo de organizaciones donde todas las decisiones están completamente centralizadas avanzan con muchos problemas ya que se genera una gran confusión entre la estrategia y deseos de los gerentes y las actividades reales del piso de producción o del lugar de trabajo, se genera frustración, un pesado ambiente de trabajo, no se logran las metas, etc. Luego entonces un programa de excelencia operacional es aquel donde el sistema trabaja gracias a la colaboración de todos los involucrados en el producto final, desde la alta gerencia hasta el puesto de menor injerencia en la creación del producto terminado, permitiendo a todos dentro de la organización tomar decisiones acertadas en tiempo real gracias a tener un nivel de comprensión exacto sobre los efectos de hacer o no hacer algo. Para ello se requiere que se fijen las normas del juego, esto significa que existen políticas dentro de la organización que permiten, promueven y exigen el entrenamiento de las herramientas que ahora se estarán utilizando desde su teoría hasta su puesta en marcha, para ello existen más de una manera de hacer, hoy por hoy se utiliza mucho el termino de Manufactura Esbelta, Seis Sigma, Eventos Kaizen, Comités de Mejora Continua, etc... Nada de lo anterior podrá dar fruto o peor aún podrá perdurar en el tiempo sin un modelo a seguir perfectamente comprendido por todos en la organización, este modelo ahora se deberá de convertir en la forma de pensar, de actuar y de generar negocios, por ello es de vital importancia que los lideres, verdaderos líderes de la organización se encarguen de medir el avance de sus programas de excelencia operacional, primero que nada mediante la evangelización de todos sus miembros, pero esto también lleva tiempo, en el siguiente articulo estaremos comentando sobre el comienzo de un programa serio de excelencia operacional.